丁世忠與他的安踏體育或許在2013年同時發(fā)出一種信號：沉寂多時的體育用品企業(yè)或可以熬出頭來。2013年，安踏體育憑借“以零售為導向”的商業(yè)模式，在21世紀中國最佳商業(yè)模式高峰論壇暨2013中國最佳商業(yè)模式評選頒獎典禮上，獲得了最具分量的“21世紀中國最佳商業(yè)模式創(chuàng)新獎(2013)”。

　　而在2013胡潤百富榜上，安踏體育掌控者丁世忠家族亦以135億元資產(chǎn)排在百富榜第79位;近期，“香港上市公司港股100強”公布評選結(jié)果，安踏體育以股息回報率7.23%位居股息回報率榜單第10名。

　　演繹2013市場保衛(wèi)戰(zhàn)

　　“我們正在進行第二場戰(zhàn)爭。”安踏(中國)有限公司董事局主席丁世忠在2013年全國兩會期間接受媒體采訪時說。

　　丁世忠所說的第二場戰(zhàn)爭，即從過去高度依賴的批發(fā)業(yè)務模式，向以零售和消費者為導向的零售業(yè)務模式轉(zhuǎn)變，這也是泉州鞋服行業(yè)尋求突圍提升的共同方向。

　　零售為王

　　泉州鞋服企業(yè)對于大批發(fā)模式并不陌生，通過快速鋪貨，跑馬圈地式的擴張，大批發(fā)模式幫助泉州鞋服品牌實現(xiàn)了高速增長，并通過上市完成資本層面的升級。

　　然而，在市場增長放緩后，這種模式的弊端開始呈現(xiàn)，供給過剩、庫存積壓、管理滯后等各種問題牽絆住了鞋服品牌前行的步伐。行業(yè)面臨“品牌+大批發(fā)”模式帶來的困難。

　　丁世忠同樣在思考這一模式的弊端。他認為，“品牌+大批發(fā)”模式的最大弊端是信息不暢，對于品牌商而言，只要批發(fā)出去就已經(jīng)形成銷售額，卻感受不到市場和零售終端的變化。

　　為了更好地感受消費者的需求和來自市場的變化，丁世忠從2012年開始，將安踏的訂貨模式改為單店訂貨，原來訂貨就是批發(fā)商和加盟商訂貨，現(xiàn)在全國8000家店，每家店都實行單獨訂貨。

　　不過，在“第二場戰(zhàn)爭”的觀念下，丁世忠想要嘗試的不僅僅是訂貨方式的改變，而是整個商業(yè)模式的調(diào)整，“過去的發(fā)展模式基本是先打廣告把品牌做出來，再把商品賣給批發(fā)商就完了，未來要思考如何從‘批發(fā)’到‘零售’，整個供應鏈流程都要考慮。”

　　從2012年開始，“品牌零售商”這個詞匯被丁世忠屢屢提及。實際上，“品牌商+零售商”的模式，正是國際快時尚品牌ZARA、優(yōu)衣庫等的商業(yè)模式，這是一種從商品企劃到生產(chǎn)制造，再到終端零售的全產(chǎn)業(yè)鏈整合的運作模式。

　　為了實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型，丁世忠正在貫徹一個新的“乙方理論”，即“所有品牌零售者都是甲方，消費者則是乙方，關(guān)注消費者緣何購買比簡單給貨更重要。”在他看來，零售健康成長的關(guān)鍵在于商品創(chuàng)新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的系統(tǒng)性與有效性。

　　減虧與出擊

　　當李寧發(fā)布財報表示，其2013年上半年“減虧”18.39億，同時表示“最艱難的時期已經(jīng)過去”時，丁世忠也表達了相同的觀點。

　　丁世忠認為行業(yè)最艱難的時候已經(jīng)過去，但短期來看仍充滿挑戰(zhàn)。2013年上半年，安踏營收33.7億元，凈利潤6.26億。

　　此外，安踏公布的2014Q1訂貨會數(shù)據(jù)還實現(xiàn)自2012Q3以來首次的正增長。

　　丁世忠將安踏的超預期表現(xiàn)歸功于“以零售為導向的轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，他表示：“安踏已經(jīng)找到復蘇的方法，以零售為導向的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略已初見成效。”

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　　彼時，丁世忠向媒體介紹說，通過建立全國統(tǒng)一的庫存管理、擴展降解渠道、優(yōu)化庫存管理、細化品類管理等方法，安踏在今年上半年終于把全國庫銷比恢復至相對良性水平。“現(xiàn)在庫存已清得差不多，庫銷比也恢復到較健康水平。”

　　2008年北京奧運會掀起一股體育熱潮，體育用品公司經(jīng)歷“閉著眼”都能賺錢的好光景，可是行業(yè)快速擴張最終帶來了高庫存后遺癥，在過去兩年中，整個行業(yè)都在埋頭清庫存。

　　丁世忠認為，即使北京奧運會期間，行業(yè)最頂峰的時候，行業(yè)的整體規(guī)模仍較現(xiàn)在要小，由于行業(yè)規(guī)模不斷變大，要恢復過去快速高增長比較難，加上現(xiàn)在市場相對成熟，未來行業(yè)不能像過去以開店拉動增長，而是靠同店銷售的增長。

　　2012年安踏的營業(yè)額一舉超過李寧，成為內(nèi)地品牌“一哥”，安踏作為行業(yè)首家公布上半業(yè)績的企業(yè)，率先讓市場看到復蘇曙光。丁世忠認為，安踏之所以做得更好，是因為存貨沒有勁敵嚴重。

　　2013年，安踏收購意大利知名品牌FILA引人關(guān)注。“今后有合適的品牌我們還會買。”丁世忠就此表示，這是未來閩商必須要走的一條路——走出去。

　　丁世忠說，國內(nèi)的許多企業(yè)，差不多走了20年的歷程，第一個十年基本上做生產(chǎn)制造，第二個十年基本在做品牌，第三個十年在做什么?他認為是資本杠桿。

　　“自己的品牌走出去行不行?行，但速度慢。”丁世忠說，品牌是一種文化符號。“我們是一個上市公司，我們的定位是一個多品牌的管理公司，我們認為要收購兼并，可能是未來走出去一個最快的方式。”

　　“利用資本杠桿走出去，我覺得更有信心。”丁世忠說。

　　好勝之心

　　創(chuàng)業(yè)20多年來，丁世忠?guī)ьI(lǐng)安踏成功由家庭制鞋作坊躍升為國內(nèi)領(lǐng)先的體育用品公司。

　　1999年，丁世忠力排眾議拿出全年利潤的80%簽約孔令輝并率先在央視打廣告，開創(chuàng)了中國體育用品行業(yè)的品牌時代。

　　2007年，安踏成功登陸香港主板，融資31.68億港元，創(chuàng)下同行業(yè)在資本市場市盈率及募集金額雙第一的佳績。

　　2011年，安踏銷售額近百億，運動鞋綜合市場占有率連續(xù)11年第一，成為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　2012年的倫敦奧運會，安踏龍服成為中國榮耀和體育精神的象征，受到了社會各界的高度贊譽。

　　2012年，安踏體育公布的財報顯示，2012年公司營收76.23億，凈利潤13.59億，同比下滑21.5%，這是安踏自07年上市以來業(yè)績的首次下滑。

　　這次全行業(yè)的危機，丁世忠歸結(jié)為產(chǎn)業(yè)的過剩，讓丁世忠開始思考什么是“自己能做，別人不能做”的核心競爭力。

　　這時的丁世忠，也漸漸發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)正在陷入“大企業(yè)病”，他發(fā)現(xiàn)一些很簡單的事情，原本一個部門就可以完成，現(xiàn)在三個部門還不能完成。

　　不過，這一次丁世忠再度化解了發(fā)展危機，并以商業(yè)模式的變化，令市場推崇。

　　“我從小不管做什么事情都很好勝，不管做什么事情都有一種比別人更好的好勝心。其實就是這么簡單的目的。”丁世忠說。

　　丁世忠給自己創(chuàng)建的品牌貼上的標簽正是：“永不止步”。

　　“信心好像就是我一直這樣的一種性格。”丁世忠喜歡折騰，并且經(jīng)常自我檢討。但他卻從不檢討自己的缺點，因為他覺得每個人都有缺點，過度思考這個沒有必要，倒不如檢討自己做錯了什么。