1997年，徐波從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入森馬，從最初的市場專員一直做到如今的董事、常務(wù)副總裁兼巴拉巴拉事業(yè)部的總經(jīng)理。作為中國服裝行業(yè)最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人之一，徐波不僅為森馬公司創(chuàng)造了令人世矚目的業(yè)績，更重要的是由他執(zhí)掌的巴拉巴拉品牌，改變了中國童裝行業(yè)的發(fā)展格局，推動了整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

　　“你就放心去干吧，我支持你，出了問題，責(zé)任算我的”。2002年1月8日，徐波搬進(jìn)了新的辦公室，森馬董事長邱光和語重心長地對他說了這樣一句話。從這一天起，徐波正式被任命為巴拉巴拉童裝事業(yè)部的總經(jīng)理，這也是徐波在森馬擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人的重要轉(zhuǎn)折點。

　　提拔總經(jīng)理，在公司內(nèi)部進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，對徐波而言，這一切既是責(zé)任，同時也意味著他將背負(fù)新的壓力。“雖然董事長沒有為我設(shè)定一個具體的目標(biāo)，但我完全能夠理解他對我們這個團(tuán)隊和巴拉巴拉品牌的期待”，徐波說。

　　2000年左右，在森馬進(jìn)入快速發(fā)展的通道后，邱光和提出了“森馬伴你一生”的偉大構(gòu)想，他希望把森馬虛擬經(jīng)營的模式擴(kuò)大到其他細(xì)分行業(yè)，從而找到一個新的業(yè)績增長極。

　　2001年前后，在中國童裝市場格局尚未形成之前，森馬敏銳地嗅到了童裝作為中國服裝行業(yè)細(xì)分市場存在的商業(yè)機(jī)遇。經(jīng)過一系列的市場調(diào)研，巴拉巴拉在2002年初正式上線運(yùn)營，并正式被森馬定為主品牌森馬以外的第二個業(yè)績增長點來打造。

　　在徐波正式執(zhí)掌巴拉巴拉之前，有一個細(xì)節(jié)值得注意。2001年7月，徐波被告知森馬即將擴(kuò)展在兒童服飾領(lǐng)域的業(yè)務(wù)時，他初為人父不過半年時間而已?？粗依锏暮⒆右惶焯扉L大，徐波相信，自己有能力為天底下所有的孩子帶來一個值得信賴的童裝品牌。

　　為支持童裝事業(yè)部的發(fā)展，邱光和為徐波配備了一支精良的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，公司從上到下都以實際行動在支持徐波在巴拉巴拉童裝事業(yè)部的工作。到2002年底，徐波和他的團(tuán)隊果然不負(fù)所托，巴拉巴拉品牌在上線的第一年就實現(xiàn)了盈利，終端銷售收入達(dá)1000多萬元。

　　經(jīng)過十年發(fā)展，今天的巴拉巴拉品牌以中國影響力第一、市場占有率第一、渠道覆蓋率第一的身份，當(dāng)之無愧地成了中國童裝品牌中的領(lǐng)導(dǎo)者。在為無數(shù)兒童以及他們的家庭帶來快樂、美麗與歡笑之時，巴拉巴拉也悄然地改變了中國童裝行業(yè)的競爭格局，推動了行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

　　十年之后，徐波不僅實現(xiàn)了自己的心愿，更為中國童裝行業(yè)的進(jìn)步做出了卓越的貢獻(xiàn)。對巴拉巴拉的員工而言，有一件值得驕傲的事情，徐波說，“在公司內(nèi)部，所有員工的孩子都喜歡巴拉巴拉的產(chǎn)品，包括我自己的孩子也在穿巴拉巴拉”。

　　2012年8月，在不同的時間，相同的地點，徐波仍然能清晰準(zhǔn)確地記起董事長說過的話。回想當(dāng)初執(zhí)掌巴拉巴拉時的情形，徐波相信自己身上肩負(fù)的責(zé)任和使命再次得到了肯定。面對過去和未來時始終保持一種平和的心態(tài)，這不僅是徐波的工作風(fēng)格，也是他對人生的一種態(tài)度。如今，回頭看看來時的路，恰恰是這十多年來的經(jīng)歷造就了今天的徐波。

　　1997年，徐波23歲。為了尋找一份“可以當(dāng)做事業(yè)”的工作，剛從大學(xué)畢業(yè)的徐波只身一人就跑到了溫州。大學(xué)期間，徐波學(xué)的是市場營銷專業(yè)。找一份專業(yè)對口的工作，能夠在一個行業(yè)中學(xué)以致用，這既是徐波找工作時的一個心愿，也是他在事業(yè)上的一個夢想。

{page_break}

　　溫州蓬勃發(fā)展的民營經(jīng)濟(jì)為徐波提供了各種選擇。對能力出眾的徐波而言，找工作本身并非難事，然而，徐波在溫州的第一份工作卻花了1個多月的時間。“之前也看了很多工作，但始終沒有找到合適的。”徐波所說的一份合適的工作，其實是既有行業(yè)發(fā)展前途，又能當(dāng)做個人長期奮斗的一份事業(yè)。

　　上世紀(jì)90年代末，休閑服在國內(nèi)的發(fā)展勢頭開始初步顯現(xiàn)。選擇一個充滿前景的行業(yè)，再加上森馬是最早在中國服裝行業(yè)實施資本虛擬運(yùn)作的企業(yè)之一，這兩大優(yōu)勢深深地吸引了徐波的加盟。在對比了各家公司的運(yùn)作模式后，徐波最終選擇了森馬，并且一干就是十五年。為了第一份工作，徐波下了很大的功夫，不過，命運(yùn)有時就是如此，一開始的時候你越用心，將來的路就會走得越順。

　　進(jìn)入森馬后，徐波的職位是市場專員。在當(dāng)時來看，銷售的工作性質(zhì)和內(nèi)容并沒有非常明確的界定，徐波所做的市場專員工作其實和今天的銷售督導(dǎo)有幾分類似。一開始，徐波對森馬在溫州地區(qū)的市場進(jìn)行了調(diào)研。在溫州的大街小巷，經(jīng)常能看到徐波的身影。大多數(shù)時候，徐波都會一家家門店地親自去跑，并和當(dāng)?shù)氐目蛻暨M(jìn)行溝通。巡店的過程也讓徐波積累了大量來自一線市場的經(jīng)驗。

　　此后，隨著森馬公司業(yè)務(wù)的越做越大，徐波的工作開始逐漸擴(kuò)展到浙江周邊的市場，負(fù)責(zé)華東一帶的門店及客戶銷售輔導(dǎo)。在森馬發(fā)展初期，雖然門店數(shù)量并不是很多，但華東地區(qū)對森馬而言是具有戰(zhàn)略意義的一個市場。徐波說，“如果華東能做好，森馬在進(jìn)軍全國市場的時候就會走得更順利”。

　　在很長一段時間內(nèi)，徐波都處于“在路上”的狀態(tài)。“那個時候，一周有3-4天的時間在外地出差是很正常的，回到溫州后，還要在公司對出差搜集的各種問題和資料進(jìn)行總結(jié)”。森馬能迅速的發(fā)展成為中國休閑服領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌，和徐波這樣的業(yè)務(wù)能手有很大的關(guān)系。

　　除了早期的市場機(jī)遇，溫州的地域文化和開放精神也是促成徐波事業(yè)成功的一大重要原因。1998年，森馬的休閑裝業(yè)務(wù)越做越大，其知名度已在溫州當(dāng)?shù)厝诵闹行纬闪肆己玫目诒?/p>

　　讓徐波印象深刻的是，1998年春節(jié)前后，有很多溫州的商人回家過年。按照溫州傳統(tǒng)的生意邏輯，親朋好友們逢年過節(jié)都會聚在一起聊哪里有賺錢的項目，這幾乎已經(jīng)成為溫州人生活中的一種習(xí)慣。

　　這一年，遠(yuǎn)在甘肅蘭州、湖南益陽、株洲等地的溫州人在返鄉(xiāng)后，從森馬的一位客戶口中聽說了加盟森馬有錢可賺。于是，有不少在外地做生意的溫州人成了森馬的客戶，并逐漸開始在中西部地區(qū)拓展森馬的市場。

　　在森馬迅速做大的這段時期，徐波為森馬的銷售體系構(gòu)建和規(guī)范化建設(shè)起到了不可取代的作用。1999年，徐波從市場專員升為一名基層主管，半年后又升為中層主管，在徐波手下的人一下子變得多了起來。在手機(jī)還未大面積普及的年代，業(yè)務(wù)聯(lián)系常?？孔鶛C(jī)進(jìn)行，這也是早年間讓銷售人員苦惱的一個地方，因為他們必須強(qiáng)制自己，花更多的時間和精力來記住客戶的姓名和聯(lián)系方式。

{page_break}

　　對很多新入行的銷售而言，這無異于一種挑戰(zhàn)，但徐波卻能輕松的做到。1999年，徐波手里已積累了200多個客戶，通常情況下，只要電話響起，在接聽電話的第一時間，徐波都能準(zhǔn)確地說出客戶的姓名。

　　為了精確地對森馬的銷售系統(tǒng)進(jìn)行管理，徐波還親自起草了針對銷售人員的《業(yè)務(wù)大廳行為規(guī)范守則》，并對銷售業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范的表單化管理。1999年8月5日，徐波制定的這份行為規(guī)范正式在公司發(fā)布，此后，在徐波的帶領(lǐng)之下，森馬的客戶信息及銷售體系逐步走向了更加符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求的軌道。

　　作為現(xiàn)任巴拉巴拉品牌北大區(qū)的副部長，韓丹在工作中經(jīng)常會看到10年前徐波制定的工作條例。韓丹說，“我偶爾也在想，今天的森馬和巴拉巴拉能擁有這么強(qiáng)大的銷售體系，這些規(guī)章制度確實是一個很好的基礎(chǔ)。”如今，科技手段發(fā)達(dá)了，銷售可以用很多不同的方式聯(lián)系客戶，但也有很多老員工會懷念以前的工作氛圍。韓丹說，“我自己也經(jīng)常會因此而心生感慨，佩服前輩們在工作中的狀態(tài)”。

　　隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，雖然公司對制度中的某些細(xì)節(jié)進(jìn)行了調(diào)整，但每當(dāng)看到這些掛在墻上，紙張色彩已然泛黃的工作條例，韓丹都覺得這是鞭策今天這支銷售團(tuán)隊努力進(jìn)取的一種精神食糧。

　　1999年—2001年，森馬的業(yè)績每年都保持了50%-60%的高增長率。徐波在此期間涉及的工作內(nèi)容也一直在擴(kuò)展，他先后歷任從市場管理科主管、物流主任、計劃主管到銷售部長的多個職位。從中，徐波對工作的認(rèn)識得到了升華，在了解這些崗位的工作后，徐波確定了以銷售部門為核心的工作思路。

　　雖然徐波的角色一直在轉(zhuǎn)換，但有一點卻始終沒有變過，作為銷售系統(tǒng)的智慧核心，他始終保持著勤勉敬業(yè)的工作態(tài)度，踏實進(jìn)取的實干精神和如饑似渴的學(xué)習(xí)激情。徐波的這種狀態(tài)慢慢地也在公司內(nèi)部形成了一種良性的循環(huán)，一方面使他擁有了一個領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，另一方面，也為森馬企業(yè)文化的形成，奠定了一定的基礎(chǔ)。

　　對于徐波當(dāng)時的工作和生活，現(xiàn)任巴拉巴拉事業(yè)部常務(wù)副總經(jīng)理張美君是最有發(fā)言權(quán)的見證者，從1997年加入森馬開始，張美君就一直與徐波共事。張美君說，“10多年前，徐波還是個小伙子，雖然只有20多歲，但他在工作中展現(xiàn)出來的狀態(tài)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了這個年齡段的人應(yīng)該達(dá)到的成熟度”。

　　張美君在工作中看到的徐波是這樣的：在平衡上下級關(guān)系，公司各個部門之間的利益關(guān)系時，徐波總能抓住不同人的核心需求，并且讓所有人都融合在一起，為同一個目標(biāo)而努力;在分析公司發(fā)展遇到的問題時，優(yōu)秀的人一般會指出問題，并提出各種解決方案，讓領(lǐng)導(dǎo)抉擇，而徐波的成熟之處在于：他不僅分析問題，提出解決方案，而且還給出了各種方案可能產(chǎn)生的影響。

　　森馬董事長邱光和在評價徐波早期的工作時說，“森馬能有今天的業(yè)務(wù)文化氛圍，和徐波的持續(xù)多年的努力工作息息相關(guān)。徐波不僅把巴拉巴拉的業(yè)績做到了細(xì)分行業(yè)的第一名，而且還推動了中國童裝行業(yè)的發(fā)展，這是難能可貴的。作為職業(yè)經(jīng)理人，徐波在工作中體現(xiàn)出來的專業(yè)性也是少有人能夠做到的”。

　　10多年來，不論是在早期的森馬還是在今天的巴拉巴拉，徐波說自己的工作一直都圍繞著銷售展開。2012年8月，在巴拉巴拉2013年Q1訂貨會舉辦期間，作為總經(jīng)理，徐波本來只需要從決策者的角度把握訂貨會的總體走向即可，但熱愛銷售工作的他仍然出現(xiàn)在了訂貨會期間的各個角落。

{page_break}

　　徐波喜歡在訂貨會現(xiàn)場和經(jīng)銷商接觸，走在路上，總有人點頭示意，向徐波親切的打招呼;在生意層面，巴拉巴拉的客戶也愿意在第一時間和徐波探討市場出現(xiàn)的變化或問題。外人很難理解徐波是如何做到的，但在巴拉巴拉的客戶看來，只有相當(dāng)?shù)男湃危拍馨堰@兩者之間的身份牢牢地連接在一起。

　　在訂貨會現(xiàn)場，徐波能準(zhǔn)確地叫出絕大多數(shù)老客戶的名字，每當(dāng)有客戶向徐波講述自己的經(jīng)營狀況時，他總能聚精會神地做一個傾聽者。徐波對客戶的尊重是值得每一位職業(yè)經(jīng)理人學(xué)習(xí)的，他在處理問題時表現(xiàn)出來的專注度和對客戶的尊重絕不僅僅是停留在道德意義上的。實際上，客戶和巴拉巴拉的合作是商業(yè)層面的關(guān)系，徐波很清楚這一點，所以他對客戶的尊重在于“負(fù)責(zé)”二字。

　　在商場上，客戶的銷售業(yè)績往往和其家人的生活會產(chǎn)生直接的關(guān)聯(lián)，徐波對這一點有非常清楚的認(rèn)識。每一次訂貨的成功與否都會牽涉到很多方面的利益，所以，在客戶面臨取舍兩難的境地時，徐波會以職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)性和理性，為客戶分析可能面臨的局面。他對客戶的尊重在于，讓客戶更加了解自己，幫助客戶判斷各種處境可能產(chǎn)生的結(jié)果，但在最終的抉擇時，徐波絕對不會干涉客戶，完全由他們自己來定奪。

　　正因為有這種既合乎人情，又遵循商業(yè)邏輯的行事風(fēng)格，徐波在執(zhí)掌巴拉巴拉后，才能把早年間在森馬獲得的經(jīng)驗，成功地嫁接到童裝事業(yè)上來，并且收獲新的成就。2002-2004年，巴拉巴拉在全國的門店數(shù)量分別從90多家，200多家，一路擴(kuò)展到400多家。每一個數(shù)字背后都承載著經(jīng)銷商對徐波的支持和信任。

　　值得一提的是，2004年，巴拉巴拉創(chuàng)下了單店日銷售額超過10萬元的行業(yè)最高紀(jì)錄，當(dāng)年，巴拉巴拉的年銷售額還突破了1億元，以同比增長108%的速度，寫下了中國童裝業(yè)的神話。徐波不僅為巴拉巴拉帶來了良好的銷售業(yè)績，也讓經(jīng)銷商們分享了品牌成功后的滾滾財富。

　　“把一個有生命力的企業(yè)打造成外圓內(nèi)方的新格局。”這是徐波運(yùn)營巴拉巴拉的思路。他說，外圓是最大限度地融合外圍文化空間，內(nèi)方則是把紛繁的文化分層次、系統(tǒng)地綜合成企業(yè)管理的文化資源。

　　2005年，巴拉巴拉正式上馬ERP系統(tǒng)，融入了“集中管理、優(yōu)化資源、提高整體競爭力”的品牌運(yùn)營管理思想。這是巴拉巴拉邁向信息化管理的關(guān)鍵一步，也是先進(jìn)渠道建設(shè)的新起點。

　　除了進(jìn)行渠道升級，這一年，徐波還迎來了一個得力的助手。2005年，現(xiàn)任巴拉巴拉事業(yè)部副總經(jīng)理鐘德達(dá)以總經(jīng)理助理的身份正式加入了巴拉巴拉管理層。在此之前，鐘德達(dá)在森馬的銷售體系中得到了歷練，能力可謂有目共睹。

　　加入巴拉巴拉后，徐波給鐘德達(dá)留下了深刻的印象。鐘德達(dá)說，“徐波喜歡推行變革，而且事后來看，他的策略總是對的，都能把巴拉巴拉帶入一個全新的層面”。童裝行業(yè)有一個發(fā)展規(guī)律，當(dāng)終端銷售額分別達(dá)到1、3、5億時，企業(yè)都會遇到一個發(fā)展瓶頸。但對巴拉巴拉而言，在完成一個又一個的銷售奇跡時，巴拉巴拉的路相對還算一帆風(fēng)順。

　　在鐘德達(dá)看來，這和徐波對巴拉巴拉團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)有直接的關(guān)系。作為職業(yè)經(jīng)理人，徐波體現(xiàn)出來的“專業(yè)、專心、專注度”是很少有人能夠超越的，他的職業(yè)性和忠誠度可以說是中國職業(yè)經(jīng)理人的楷模。

　　在過去，童裝的市場格局要么是走商場渠道，定位高端的品牌，要么是批發(fā)市場的雜牌貨，巴拉巴拉的成功地填補(bǔ)了國內(nèi)市場上中端童裝品牌空白的局面。鐘德達(dá)說，一方面，徐波把巴拉巴拉帶到了一個新的層面，這種進(jìn)步促進(jìn)了中國童裝行業(yè)的發(fā)展;另一方面，在合理分析國內(nèi)外優(yōu)秀品牌的成功經(jīng)驗后，徐波總能讓巴拉巴拉平穩(wěn)地渡過發(fā)展瓶頸。

　　2007年，巴拉巴拉的終端銷售額成功突破5億元。從業(yè)績的增長速度和發(fā)展勢頭看，巴拉巴拉正一步步地向中國第一童裝品牌邁進(jìn)。然而，就在所有人都認(rèn)為巴拉巴拉的發(fā)展已進(jìn)入平穩(wěn)增長的時候，徐波卻對巴拉巴拉品牌提出了新的要求。“我們要在問題剛剛出現(xiàn)的時候，就想辦法把它解決掉。”

　　同一時期，和競爭對手相比，巴拉巴拉的產(chǎn)品線出現(xiàn)了單一、老化的趨勢，運(yùn)動系列的產(chǎn)品占了相當(dāng)大的比重。針對這一情況，徐波果斷地率領(lǐng)張美君和鐘德達(dá)等人進(jìn)行了新一輪的變革：巴拉巴拉的產(chǎn)品首次以男童女童區(qū)分，擴(kuò)大了年齡覆蓋面，并提出了童裝穿著的也應(yīng)該分場合的概念。

　　除了上述舉措以外，徐波還經(jīng)常帶領(lǐng)巴拉巴拉的核心團(tuán)隊去國外考察，學(xué)習(xí)世界領(lǐng)先兒童用品公司的經(jīng)驗。這件事在張美君和鐘德達(dá)心中都留下了深刻的印象，在美國學(xué)習(xí)的時候，白天，徐波和巴拉巴拉團(tuán)隊在GAP、The Children’s Place門店里參觀，親自手繪這些品牌的產(chǎn)品陳列、道具分布，到了晚上，徐波等人就在酒店分享白天看到的內(nèi)容。直到今天，巴拉巴拉的領(lǐng)導(dǎo)層一直都保持著不斷學(xué)習(xí)的工作作風(fēng)。

　　經(jīng)過一系列的變革，2008年，巴拉巴拉的終端銷售額不但沒有出現(xiàn)下滑，反而一躍突破了10億大關(guān)。在豐富了產(chǎn)品線，增加了產(chǎn)品的時尚度之后，巴拉巴拉的實力大增，可謂正式確立了童裝行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

　　2009年，森馬高層管理人員分析了童裝市場現(xiàn)狀和該品牌的發(fā)展前景，強(qiáng)調(diào)通過五年的發(fā)展和品牌積累，巴拉巴拉已有了全新的突破。通過和國際著名的管理咨詢公司麥肯錫合作，公司制定了五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，到2014年，巴拉巴拉將力爭實現(xiàn)100億的終端銷售目標(biāo)。談起100億的目標(biāo)，徐波認(rèn)為，應(yīng)該自主加壓，給自己定一個目標(biāo)。“其實實現(xiàn)目標(biāo)并不是難事，關(guān)鍵是要找到創(chuàng)新的模式，帶領(lǐng)所有經(jīng)銷商去執(zhí)行公司制定的策略”。

　　在國內(nèi)，童裝行業(yè)有個很奇怪的現(xiàn)象：南方的童裝品牌大多都難以過江，終端多以專賣店為主，而北方的童裝品牌也很難征服南方市場，很多品牌都選擇進(jìn)入商場。十多年來，巴拉巴拉不僅成功的打破了這種奇怪的局面，改變了童裝行業(yè)的發(fā)展格局，而且還更新了童裝的開店模式。

{page_break}

　　2011年，巴拉巴拉在市場終端實施了大店戰(zhàn)略，成功開設(shè)了500平米以上的旗艦店，帶動了童裝行業(yè)的渠道升級，為消費(fèi)者創(chuàng)造了全新的購物體驗場所。到年底，巴拉巴拉已發(fā)展成為終端門店數(shù)量超過3000家的童裝品牌，其終端銷售額達(dá)到35億，在實現(xiàn)100億目標(biāo)的路上又邁進(jìn)了堅實的一步。

　　在新的時期，徐波帶領(lǐng)巴拉巴拉啟動了同行業(yè)的首個“千店工程”，極大地提升巴拉巴拉的品牌知名度與綜合影響力。2011年，在徐波的帶領(lǐng)下，巴拉巴拉品牌進(jìn)行了潛心的升級，明晰了“一站式專業(yè)時尚童裝品牌”的定位，并強(qiáng)化配飾、童鞋、幼小童等新產(chǎn)品線，使得巴拉巴拉的品牌形成了涵蓋中童、小童、幼童、配飾、鞋品等品類齊全的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

　　如今，巴拉巴拉已成為中國童裝品牌的領(lǐng)導(dǎo)者。這一切都和徐波的經(jīng)營管理思路有直接的關(guān)聯(lián)。森馬董事長邱光和在評價徐波的工作時說，“徐波秉承了和諧共贏的森馬核心價值觀，模范踐行了‘小河有水大河滿’的經(jīng)營哲學(xué)，他強(qiáng)調(diào)企業(yè)和員工、合作伙伴、社會和諧發(fā)展、共同進(jìn)步，在品牌持續(xù)、健康、快速發(fā)展的同時、確保了加盟合作伙伴能長期持久的贏利。”在邱光和看來，能成為首屆中國服裝行業(yè)年度人物，徐波當(dāng)之無愧。