很難想象，就這樣，曲曲折折地在服裝圈子里度過了18個春秋。有人問他，如何評價自己?“做自己想做的事，就是很快樂。上班時，100%投入工作當中;下班時，100%投入到生活中?！蓖鯐粤终f。

　　初入服裝

　　“廣州，是我的事業(yè)的起點?！?a href="http://www.pmae.cn/news/index_p.asp">王曉林說。

　　在電話里，他對記者講述著他與服裝的緣分。

　　1995年，當兵轉(zhuǎn)業(yè)的他曾在廣州電視臺當文案策劃，主要負責電視專題片、大型晚會節(jié)目的文案策劃。生活節(jié)奏不緊不慢，但平淡如水。而就在1996年，“圣大保羅”進入中國，在國內(nèi)招聘廣告企劃專員2名。

　　“當初200多人應(yīng)聘，留下2名。其中一人就是我?！睂τ谶@件事，王曉林現(xiàn)在還無比自豪。因為當初面試的有許多科班出身的人，也有在服裝領(lǐng)域工作多年的人。

　　對于為何選擇自己，王曉林分析，可能是自己曾經(jīng)做過的文案、以及對于美術(shù)構(gòu)思能力的掌控，還有自己的策劃能力和組織能力，以及面試時的應(yīng)變能力為自己加了很多分。

　　就這樣，王曉林成功轉(zhuǎn)型，進入服裝企業(yè)，從事美工、陳列、店員培訓以及空間設(shè)計的工作。參與一個香港公司品牌，如何從零開始到市場建設(shè)完成的全過程，作為“圣大保羅”服飾進入中國的第一批員工，全程參與并實施了從零到一百多家店發(fā)展的所有工作。

　　切入興趣

　　由于自己擅長溝通打交道，一次偶然的機會，王曉林進入“麥特”做市場營銷部經(jīng)理。也許是自己真正的潛力被發(fā)掘起來，僅僅經(jīng)過一年，即在2000年，公司銷售回款達到7800萬元。而在以前，公司全年回款才4000萬元。

　　對于這個驚人的業(yè)績，王曉林運用了自己創(chuàng)新并重新定義后的“2:8定律”，優(yōu)化資源，對特別的重點客戶，進行具體的優(yōu)化整合方案，解決并完成了銷售提升。

　　王曉林，始終喜歡迎接有挑戰(zhàn)性的工作。2002年，特步開始準備擴充產(chǎn)品線，把服裝產(chǎn)品進行全面推廣，并開始正式籌備服裝營運部，也就在這時，王曉林正式進入特步，負責服裝營運部，全面管理服裝類的商品組織、商品調(diào)配和商品銷售。

　　當初配件項目只有區(qū)區(qū)幾百萬的銷售，人員也只有2個。王曉林了解了當時的情況后，所尋找到的突破口就是對 “貨”的管理。

　　作為主管項目負責人，經(jīng)過1個月的深思和調(diào)研，利用“人、貨、場”的三項基本原則，鎖定了“貨”，就是商品作為突破口。

　　“當時，在整個行業(yè)我第一次提出商品企劃案，對所有配飾產(chǎn)品進行規(guī)劃和歸攏，當以系統(tǒng)性的整合產(chǎn)品亮相的時候，換來的是所有客戶和經(jīng)銷商的一致好評。”王曉林說，不是產(chǎn)品的問題，而是如何規(guī)劃和歸攏商品的問題。只有整合和立體推銷加營運來組織商品，才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。

　　當初在公司，做服裝事業(yè)部經(jīng)理時，服裝方面已經(jīng)幫公司在2年內(nèi)做到2個多億元回款;在做北方銷售部經(jīng)理的時候，北方市場也建樹頗多，全面飄紅，不到1年的時間，也回款近2億元。在取得驕人業(yè)績后，由于特殊的環(huán)境背負特殊的適應(yīng)，2005年，他受命組建并運營配件事業(yè)部。

　　當特步進入正規(guī)時，王曉林又急流勇退，決定退出。2007年，王曉林組建并創(chuàng)建的“北極猴子”品牌，戰(zhàn)績一樣卓越，一年之內(nèi)完成所有建設(shè)并開設(shè)15家直營店和20家加盟店，取得了當年投資當年收益的成績。

　　快速突圍

　　國內(nèi)市場環(huán)境，由于前幾年的大躍進模式，導致服裝品牌在商品上，已經(jīng)趨于市場過剩。經(jīng)過多年的摸爬滾打，王曉林已在服裝行業(yè)成為一名老“熟手”，對如何運作一個新品牌已經(jīng)了如指掌。

　　“具體來說，要想在市場上突圍，必須甩掉包袱，盡快清理庫存，輕裝上陣，以此減少倉儲成本、加快現(xiàn)金流，為企業(yè)發(fā)展騰出空間;精簡機構(gòu)，減少人浮于事，盡量減少辦事流程，簡潔高效地運作辦公室管理，避免壁壘和人事斗爭的加劇?！蓖鯐粤纸榻B說，還要梳理渠道，關(guān)停無效終端，把成本和產(chǎn)品流水結(jié)合，減少無用的負資產(chǎn)，集中資源，全力培養(yǎng)優(yōu)勢渠道商和渠道建設(shè)。

　　此外，整合供應(yīng)鏈，加強生控也是不可忽略的成功秘訣。從品質(zhì)和成本上入手，提高商品的性價比和核心價值。打造拳頭產(chǎn)品和適銷對路的量產(chǎn)貨品，做好前沿“武器”。加強和加快品牌重塑，由于品牌會逐漸老化，以及新生代對品牌的認知不夠忠誠，所以在品牌推廣的內(nèi)涵上，必須加強文化的推廣和重塑。

　　“最重要的是，做好預警方案?！蓖鯐粤终f，在所有涉及方面都要統(tǒng)一跨部門做預案，甚至要做到“副牌”、“第二品牌”的主角和配角的角色互換這種層次上來。

　　學會“超車”

　　當要超過同類品牌時，必須要瞄準契機，一步到位。

　　王曉林舉例說，“彎道超車”指的是在賽道上，由于自身條件與對手相差不大，在直線速度下，很難超越對手，但彎道的時候，利用對手的回旋余地較大，自身超越對手的機會加大，因此，在此賽道上超越對手的機會很大。所以，很多企業(yè)提出在其年度經(jīng)營計劃中，設(shè)計了“彎道超車”這個規(guī)劃，希望可以帶領(lǐng)企業(yè)進行突圍。

　　早在2011年，他就曾經(jīng)接觸到“彎道超車”的概念。但是，那時候只是停留在提升經(jīng)銷商和內(nèi)部士氣的一個口號上，真正對此概念運作的企業(yè)，少之甚少。

　　“我認為現(xiàn)在的企業(yè)，都只是口號運營，而不是真正的‘彎道超車’?；蛟S，他們并不是真正懂得，或者了解了此內(nèi)涵。”王曉林說。

　　簡單地形容 “彎道超車”必須是快、準、狠的。也就是說，“彎道超車”等待對手在彎道出現(xiàn)失誤，或者留給一個機會的時候，傾力而為沖刺前進，取得成績的一個行為。

　　當然，企業(yè)的“彎道超車”必須是市場、對手、自身三個因素，在針對存在問題進行量化分析后，建立的一個立體營銷的整合行為或者營銷方案，才能稱為“彎道營銷”，而不是簡單的“彎道超車”，這僅僅只是單一行為的名詞解釋?！皬澋莱嚒敝皇鞘侄?，而手段背后要有實體做后盾。

　　“記得我曾經(jīng)操作過一個品牌，當時市場情況并不好，同城兄弟競爭激烈，他們經(jīng)營了3年虧損超過2000多萬元，市場萎縮了1/3。王曉林接手之后，用了2個月的時間了解和摸底，針對顯示的現(xiàn)實情況進行分析，總結(jié)出在品牌定位、品牌影響力、商品整合、產(chǎn)品同質(zhì)化、加盟政策、營銷手段、人員能力和費用控制上等都不是對方的對手，針對這些問題，提出了很多方案，最后選擇用“彎道超車”方法。

　　最終，王曉林在四個方面進行改革：其一，針對定位和影響力，執(zhí)行“衛(wèi)星式”的圈點模式，做好區(qū)域影響力，在區(qū)域上彎道超車，先做區(qū)域型的強勢品牌，超越對手;其二，在商品上，公司執(zhí)行整合性和專項性促銷，區(qū)分類別銷售，在產(chǎn)品上彎道超速，從單一類別和單品的性價比上超越對手，做銷售冠軍;其三，在政策上靈活，執(zhí)行全新的營銷政策，創(chuàng)新聯(lián)營政策，求同去異，團結(jié)經(jīng)銷商隊伍，在開店數(shù)量上進行超越，使客戶店鋪數(shù)量增加，超越對手;其四，人員結(jié)構(gòu)和日常費用簡化，執(zhí)行扁平化的人員管理和常規(guī)節(jié)約型的費用管理，在利潤下滑、綜合折扣下降、成本上漲、銷售維持的局面下，提升盈利空間，做點面結(jié)合資源共用，使銷售量同等的情況下利潤增加，超越對手。

　　在 “彎道超車”實施半年后，該品牌同期環(huán)比銷售總量增35%，費用率控制下降13%，開店率增加23%??

　　經(jīng)驗之得

　　經(jīng)過18年的洗禮，王曉林對自己在服裝圈子里的貢獻，還是“市場”兩個字。他更喜歡人家稱呼他是營銷實戰(zhàn)專家。

　　“對于營銷專家，我把它分成兩大部分，即硬件與軟件。”王曉林說，在硬件上，需要的是專業(yè)、經(jīng)驗。服裝營銷專家必須具備相關(guān)的專業(yè)知識和多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，需要涉及本專業(yè)和邊緣學科，比如服裝設(shè)計、服裝生產(chǎn)、顧客心理學、美學、空間設(shè)計、裝修道具，同時還要熟知各地市場情況、商圈分布、商場業(yè)態(tài)、百貨業(yè)態(tài)、街鋪資源、經(jīng)銷商群體以及中介等。

　　而在軟件上，需要的則是心態(tài)和智慧。營銷專家除了在自身硬件上需要具備很多才能，同時在心態(tài)和智慧上也有一定的水準要求，比如作為營銷專家需要涉及集團各部門，因此在人力、市場、生產(chǎn)、財務(wù)等各部門的日常溝通上，必須有良好的心態(tài)和睿智的知識，這樣，才可以把真正的營銷計劃達成。

　　“具體來說，任何企業(yè)在發(fā)展過程中，一個合格的操盤手就是把企業(yè)的運營目標達成，而不只是達成經(jīng)營目標?！蓖鯐粤诌M一步解釋說，經(jīng)營目標是指年度銷售回款和市場建設(shè)指標，而運營目標就是企業(yè)遠景規(guī)劃和目前經(jīng)營狀況相結(jié)合的多項指標，即遠期目標和近期目標。

　　可以解讀為，考核或者衡量一個操盤手最重要的指標就是要把公司規(guī)劃和現(xiàn)狀經(jīng)營做好，而不只是做好銷售。單一地做好銷售，是衡量銷售總監(jiān)的標準，而不是操盤手的標準。

　　一個老總只是把公司的銷售提升，而沒有把店鋪數(shù)量增加、庫存降低、綜合折扣拉升、綜合營運費用降低、人員流失率控制、財務(wù)費用運籌、企業(yè)發(fā)展遠景把控好的話，那只能說是一個合格的銷售總監(jiān)，而不能稱之為合格的操盤手。