8年對(duì)于一些人來說是一瞬，對(duì)另一些人來說則是漫長。一家在中國僅生存了16年的民資企業(yè)，卻要花費(fèi)8年時(shí)間去掙脫最初賴以成名的工業(yè)化模式。這也許是每個(gè)中國制造企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級(jí)中所必經(jīng)的艱辛歷程。

　　在不斷地創(chuàng)新與質(zhì)疑中，杉杉懂得了什么叫改變和堅(jiān)守，什么叫積累和沉淀。

　　“在我心目中，服裝是核心產(chǎn)業(yè)，科技和投資是兩翼。應(yīng)該說我對(duì)服裝有著最深的感情，其他產(chǎn)業(yè)我都是投資決策人。服裝以外的其他行業(yè)收益豐厚，但只是付之一笑而已。”為杉杉事業(yè)奮斗了16年的鄭永剛，用樸實(shí)的話語詮釋著他所理解的一家企業(yè)在變革中成長的不易。

　　在中國企業(yè)界，鄭永剛和他的杉杉近8年來一直廣受爭議。

　　連鄭永剛都將自己稱為“喜歡無中生有”的人，他在1990年代初首創(chuàng)“產(chǎn)供銷一條龍”模式，建成了當(dāng)時(shí)中國服裝國內(nèi)市場(chǎng)最龐大的直營銷售網(wǎng)絡(luò);他在1996年將杉杉股份包裝上市，成為中國服裝業(yè)首家A股上市公司;同年，他聘下中國名氣最大的兩名設(shè)計(jì)師力推時(shí)尚女裝“法涵詩”，開服裝名牌與名師聯(lián)手之先河;1999年，他又大刀闊斧地進(jìn)行“生產(chǎn)剝離”和“渠道再造”，將原有的自營銷售渠道全部改為特許加盟模式;自總部從寧波遷往上海后，鄭永剛又涉足多元化，投資與服裝八竿子打不著的鋰離子電池材料;2001年，杉杉在核心品牌西服之外，又搞起“類NIKE”模式的“多品牌國際化”運(yùn)營……

　　這樣的跳躍式發(fā)展，天馬行空得讓外人相當(dāng)摸不著頭腦。隨著杉杉西服的LOGO從大城市高檔商場(chǎng)中消失，無聲無息中“杉杉系”又起來了一批新品牌，“杉杉現(xiàn)象”甚至成為管理學(xué)界的一個(gè)話題。

　　在本刊看來，“杉杉現(xiàn)象”確實(shí)足以成為一個(gè)管理學(xué)話題，但并非因?yàn)檫@個(gè)昔日霸主市場(chǎng)占有率的下滑——我們發(fā)現(xiàn)，8年前鄭永剛和杉杉開始的改變，恰恰是今日諸多中國工業(yè)企業(yè)所面臨的共同課題：傳統(tǒng)制造業(yè)如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)，沿著所謂“微笑曲線”的價(jià)值鏈向吳敬璉所說更高端的“生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)”轉(zhuǎn)移?對(duì)一家主業(yè)有著輝煌歷史但過于成熟的企業(yè)來說，到哪里尋找更具成長性的“第二主業(yè)”，以規(guī)避原來單一主業(yè)的生命周期給企業(yè)帶來的利潤風(fēng)險(xiǎn)?中國企業(yè)除了依靠勞動(dòng)力成本和銷售業(yè)務(wù)員人海戰(zhàn)術(shù)之外，應(yīng)該如何樹立自己的品牌，超越OEM的系統(tǒng)鎖定?一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代國際化公司的轉(zhuǎn)型，需要完成哪些組織架構(gòu)、內(nèi)部管理、戰(zhàn)略決策、執(zhí)行機(jī)制、企業(yè)文化、績效評(píng)估、人才更替等方面痛苦的嬗變?

　　橫亙?cè)诮裉旖^大部分中國企業(yè)家面前的難題，鄭永剛已經(jīng)提前思考了幾年;杉杉摸索走過的道路，為它的同行們提供了彌足珍貴的案例。因此，本刊試圖通過細(xì)節(jié)性采訪，還原8年來杉杉不斷改變自己的實(shí)踐，洞窺經(jīng)濟(jì)氣候變化下這家中國企業(yè)近8年來的命運(yùn)和探索，也為更廣泛的中國企業(yè)界展現(xiàn)走向未來的某些可能性。

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　　過去的2005年，杉杉迎來了一場(chǎng)豐收：營收超過80億元，服裝銷售增長25.8%，利潤增長59%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過杉杉單一服裝品牌鼎盛時(shí)的規(guī)模。鄭永剛說他自己舒了一口氣，但此時(shí)論成敗仍為時(shí)尚早。對(duì)最多只有20年歷史的中國市場(chǎng)化企業(yè)來說，在越來越多變和復(fù)雜的競(jìng)爭局勢(shì)下，他們生存下去的唯一辦法只有不斷創(chuàng)新，如同杉杉的企業(yè)口號(hào)一樣：“Lets change ourselves”

　　8年前，杉杉對(duì)寧波人來說是熱血沸騰的奇跡，如今的杉杉則更像是歷史。至少，在已經(jīng)頗具現(xiàn)代城市風(fēng)格的寧波街頭表現(xiàn)出的是這樣。

　　3月春光下的寧波，熱鬧的華僑城臨街5家店面，Lecoq、Azzali、Renoma，三家法國和意大利的知名品牌專賣店炫目而華貴，相形之下，隔壁的Firs杉杉西服店略顯平常。

　　“這10年來，杉杉好像也挺忙，但名氣確實(shí)不如以往了?！苯诸^的一位當(dāng)?shù)厝藢?duì)記者說。

　　“這也難怪。外人只能看到表面，對(duì)于現(xiàn)在的杉杉來說，布局比名氣更重要?！甭犕暧浾叩霓D(zhuǎn)述，鄭永剛微笑著，不急不躁。

　　“你們?cè)谌A僑城看到的定位不同的5個(gè)品牌，全是杉杉集團(tuán)控制的?！鄙忌纪顿Y控股有限公司董事局主席鄭永剛說，“這就是布局，是國際成熟經(jīng)驗(yàn)，是我們從1997年至今的8年中不斷學(xué)習(xí)別人和改變自己的結(jié)果?！?/p>

　　這樣的一幕確實(shí)可以在巴黎香榭麗舍上找到原形。這條著名的時(shí)尚品牌大街兩側(cè)布滿不同品牌的高檔服飾和奢侈品店，其中相當(dāng)一部分都屬于一家集團(tuán)——LVMH。這家世界頂級(jí)時(shí)尚集團(tuán)成立于1987年，擁有50多個(gè)頂級(jí)奢侈品牌，包括有著150年歷史的路易·威登、ChristianDior(迪奧)、紀(jì)梵希、姬雪、芬迪。

　　“10年前，我們可以憑一招‘產(chǎn)供銷一條龍’，就獨(dú)占中國服裝37.4%市場(chǎng)。”鄭永剛對(duì)記者說，“但我們今天必須學(xué)會(huì)國際時(shí)尚產(chǎn)業(yè)中的復(fù)雜思維?！?/p>

　　“我們準(zhǔn)備再沉默3-5年，踏實(shí)做事。屆時(shí)，杉杉與國內(nèi)所有服裝企業(yè)都‘和而不同’了?！编崒W(xué)明說。作為杉杉控股公司董事局副主席和主管服裝的杉杉集團(tuán)總裁，16年前，鄭學(xué)明與杉杉的當(dāng)家人鄭永剛一起打造了杉杉品牌。

　　而在操盤整個(gè)杉杉企業(yè)的鄭永剛看來，杉杉與國內(nèi)所有服裝企業(yè)早已不在一個(gè)層面上了。今天的杉杉與8年前相比，已然悄悄地“面目全非”。

　　短缺時(shí)代的輝煌與過剩時(shí)代的沉默

　　張狂的杉杉變得沉穩(wěn)了，但多年來外界觀察杉杉的視角和標(biāo)準(zhǔn)卻鮮有變化。

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　　“人們?nèi)粤?xí)慣地在尋找16年前那套杉杉老西服?！鄙忌纪顿Y控股公司副總裁周時(shí)奮說，“事實(shí)上，杉杉控股公司今年銷售收入80億多元，其中服裝只占1/3，而杉杉西服更只占8—10億元?！?/p>

　　杉杉的起源始于1989年。當(dāng)年，鄭永剛接手一家瀕臨倒閉的地方小廠——這家名為寧波甬港服裝廠的企業(yè)即是杉杉集團(tuán)的前身。

　　接手不久，鄭永剛在一次坐火車出差的時(shí)候看到一個(gè)年輕人穿的西裝款式新穎灑脫，他好奇地上前詢問，得知那是一件從國外進(jìn)口的“服裝垃圾”。這件“垃圾服裝”既保持了傳統(tǒng)西服的挺括，又非常輕薄柔軟。

　　受到這件“垃圾服裝”的啟發(fā)，鄭永剛回到寧波后馬上組織技術(shù)力量開發(fā)新式西服。不同于傳統(tǒng)西服厚重僵硬風(fēng)格的杉杉西服一問世即大受好評(píng)，“杉杉西服，不要太瀟灑”的廣告語也貼切地點(diǎn)出了杉杉西服當(dāng)時(shí)獨(dú)具特色的消費(fèi)賣點(diǎn)。鄭永剛又首創(chuàng)了“產(chǎn)供銷一條龍”的模式，至1992年，杉杉建成了當(dāng)時(shí)中國國內(nèi)服裝市場(chǎng)最龐大的直營銷售網(wǎng)絡(luò)。1997年，杉杉西服年銷售收入20億元，連續(xù)7年位于中國服裝市場(chǎng)占有率第一名，最高時(shí)獨(dú)占市場(chǎng)37.4%的份額。1996年，杉杉股份有限公司(600884)成為中國服裝業(yè)第一家A股上市公司。

　　8年后的今天，當(dāng)年輝煌的締造者們是如何評(píng)價(jià)這件杉杉西服的呢?“那時(shí)，它給杉杉帶來的名氣和錢，每天利潤就可以買輛豪華車，一天一輛，持續(xù)了四五年”;“它是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工業(yè)化品牌，定位在18—60歲，不分消費(fèi)層次”;“沒有設(shè)計(jì)元素，對(duì)品牌概念理解不完善”;“一條龍模式，專業(yè)分工較差，已不適應(yīng)市場(chǎng)細(xì)分的變化”;“為了維持20億的收入，庫存就得有8-9個(gè)億，這是定時(shí)炸彈”。

　　這些不同角度的說法，尤其是后面的盛世危言，在1996年時(shí)已初露端倪，這引起了鄭永剛的重視。

　　“鄭永剛是一個(gè)非常愛挑戰(zhàn)、改變或者說超越自己的人，也可以說是一個(gè)有很強(qiáng)危機(jī)意識(shí)的人?！敝軙r(shí)奮說。周與鄭永剛相知多年，了解這位中國服裝業(yè)界教父級(jí)人物的性格特點(diǎn)和他由此走過的艱辛創(chuàng)業(yè)道路。

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　　盡管當(dāng)時(shí)的銷售收入依然車載斗量，鄭永剛卻從一系列細(xì)節(jié)感受到了山雨欲來：庫存太大;預(yù)收貨款不來了;過去聽從廠家定價(jià)甚至排隊(duì)等待拉貨的終端銷售商要求價(jià)格談判;同質(zhì)化競(jìng)爭的對(duì)手開始出現(xiàn)，他們也開始做廣告宣傳，引進(jìn)技術(shù)人才;最重要的是毛利潤從原來的30%左右下降到了12%……

　　“短缺時(shí)代過去了，買方市場(chǎng)來了?！编嵱绖偟膽?zhàn)略性判斷異常準(zhǔn)確。

　　他開始考慮從銷售網(wǎng)絡(luò)和設(shè)計(jì)兩方面擺脫以往工業(yè)品生產(chǎn)模式?！肮I(yè)化時(shí)代，服裝的生產(chǎn)和銷售主要體現(xiàn)在量的擴(kuò)張和成本的降低，忽視了真正的服裝設(shè)計(jì)帶給產(chǎn)品全新的內(nèi)涵。”鄭永剛在當(dāng)時(shí)的一次內(nèi)部講話中總結(jié)道，“舊模式為何要改?產(chǎn)銷一條龍模式必須有一個(gè)前提：市場(chǎng)的需求極大，有多少貨銷多少貨。而一旦市場(chǎng)的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了‘庫房’。就像一個(gè)城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，街道和馬路就成了臨時(shí)停車場(chǎng)?！?/p>

　　當(dāng)時(shí)的杉杉在全國設(shè)有26家分公司和30多家辦事處，直營店的銷售人員多達(dá)6000多人。“直營店是用杉杉的錢買杉杉的產(chǎn)品，再為杉杉賣產(chǎn)品?！编崒W(xué)明說，“其實(shí)這不是銷售，只能算是倉庫轉(zhuǎn)移，每個(gè)人都愿意多進(jìn)貨，賣掉賣不掉他不用在意，這樣導(dǎo)致運(yùn)營成本高昂，庫存積壓嚴(yán)重?！?/p>

　　作為該模式的創(chuàng)造者，鄭永剛對(duì)《商務(wù)周刊》回憶說：“當(dāng)初我為了把服裝企業(yè)做大，在服裝界第一個(gè)推出產(chǎn)供銷一體化模式，是考慮到當(dāng)時(shí)中國特有的短缺經(jīng)濟(jì)狀況。實(shí)際上，在國外是沒有這種做法的?！?/p>

　　1999年，杉杉旨在砸掉“民營企業(yè)的公有制”的網(wǎng)絡(luò)改造開始大刀闊斧地進(jìn)行，所有的直營店被取消，改為特許加盟。鄭永剛以矯枉過正的信念強(qiáng)調(diào)：特許經(jīng)營是中國服裝業(yè)甚至地球上服裝行業(yè)的唯一出路。他動(dòng)員說：“過去杉杉創(chuàng)造了一批‘百萬富翁’，實(shí)行特許加盟計(jì)劃后，在今后的5到10年里會(huì)再創(chuàng)造一批‘千萬富翁’?！?/p>

　　杉杉的加盟店分為兩級(jí)，一是區(qū)域總店，二是下屬專賣店。不管是杉杉企業(yè)與區(qū)域總店還是區(qū)域總店與專賣店的關(guān)系，都變成一種銷售中的契約關(guān)系。加盟商體制成功解決了原來直營店委托代理關(guān)系中的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，原來屬于杉杉的庫存折價(jià)轉(zhuǎn)給了加盟店主，那些曾采用少報(bào)銷量、積庫存，以便第二年以庫存打折價(jià)給總部返款的直營店紛紛現(xiàn)了原形。對(duì)于新開的加盟店，杉杉則以分期付款或借資金的形式替它鋪貨開店。由欠貨變?yōu)榍峰X，同樣意味著杉杉商品的經(jīng)營銷售利益與風(fēng)險(xiǎn)，由原來杉杉一力承擔(dān)變成了廠家與加盟商共擔(dān)。

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　　很快，此前近10年時(shí)間杉杉積累的庫存泡沫全部一次性擠干。威脅杉杉的定時(shí)炸彈沒了，而且收回幾億元資金。

　　然而，在加盟體制初見成效的同時(shí)，負(fù)面影響也隨之出現(xiàn)。杉杉失去了西服市場(chǎng)老大的位置。采訪中，鄭永剛對(duì)此也作了反思：“這次網(wǎng)絡(luò)改造解決了所有制問題，但由于大型服裝企業(yè)實(shí)行特許經(jīng)營在中國是第一次，所以確實(shí)有很多思想、政策還是探索性的。批評(píng)也好，非議也罷。我都不會(huì)去主動(dòng)置評(píng)，我堅(jiān)持一點(diǎn)，適合自己的就是最好的。”

　　“一去不返的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代總是讓中國的服裝商人們懷念，1999年杉杉渠道變革之后，福建、浙江，包括寧波本地的企業(yè)都紛紛仿效?！编嵱绖倛?jiān)信，杉杉做的事情是全行業(yè)三五年后要做的事，他說：“杉杉為行業(yè)提供了有前瞻性的實(shí)踐，體現(xiàn)了領(lǐng)軍企業(yè)的作用，幫助行業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級(jí)中向國際水平靠攏。對(duì)這一點(diǎn)，我感到很欣慰?！?/p>

　　至于目前杉杉西服的市場(chǎng)占有率，鄭永剛認(rèn)為不是太低了，反而太高了?！?988年到1999年間，杉杉西服曾經(jīng)最高達(dá)到37%的占有率，那是因?yàn)樯忌甲钤玳_始做品牌，幾乎處于無競(jìng)爭狀態(tài)。”鄭永剛認(rèn)為，隨著品牌的增多，占有率降低是必然的規(guī)律，“做品牌不應(yīng)該追求數(shù)量。比如LV、Armani等頂級(jí)品牌只供應(yīng)少數(shù)人群，全國開三五家店就可以了，像我們經(jīng)營的意大利中高端品牌Macro Azzali，全國開100家店就足夠了?！币虼怂J(rèn)為，杉杉西服開500家店銷售額有10億元就夠了，“再多就不是品牌，該進(jìn)入批發(fā)市場(chǎng)了”。

　　一次次地認(rèn)識(shí)什么是品牌

　　幾乎在渠道再造的同時(shí)，鄭永剛指揮杉杉進(jìn)行了另一個(gè)意義更為深遠(yuǎn)的變革：品牌運(yùn)營。

　　品牌運(yùn)營的變革目的也很清楚，即針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)增加產(chǎn)品的分眾性，以增加設(shè)計(jì)元素來提升品牌含金量和時(shí)尚感。

　　最初，杉杉看上去是將品牌運(yùn)營理解為從大規(guī)模工業(yè)品到設(shè)計(jì)品的飛躍。

　　“設(shè)計(jì)是靈魂，設(shè)計(jì)師是靈魂的載體，要讓靈魂歸位。我毫不懷疑，中國的設(shè)計(jì)師時(shí)代已經(jīng)到來。”這是鄭永剛當(dāng)時(shí)喊出的口號(hào)——也是中國服裝產(chǎn)業(yè)第一次提出自主創(chuàng)新的想法。

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　　有人說，服裝史就是人類自我炫耀的3500年。與西方不同，中國的服裝文化不斷地被歷史隔斷，直到1980年代末才有了服裝設(shè)計(jì)師?！爸袊c歐美相比，衣飾上的差距在文化上。中國民族服裝工業(yè)與國際品牌相比，所缺少的就是設(shè)計(jì)藝術(shù)和文化?！编嵱绖傉f。他早就清楚一個(gè)事實(shí)：在杉杉工廠里生產(chǎn)的西服，同一種面料、同一個(gè)工人、同一臺(tái)機(jī)器制造，貼上一些頂尖級(jí)的國際品牌就能賣到一萬元，而貼上杉杉的商標(biāo)最多只能賣2000多元。

　　早在1996年，杉杉開始企業(yè)名牌與名師聯(lián)合，這是國內(nèi)服裝企業(yè)與設(shè)計(jì)師聯(lián)手的先河。當(dāng)年鄭永剛以每人年薪100萬元，將中國名氣最大的兩名設(shè)計(jì)師張肇達(dá)、王新元聘至杉杉旗下，力圖設(shè)計(jì)出國內(nèi)最好的時(shí)尚女裝“法涵詩”。在1997年的杉杉秋冬展會(huì)上，兩位設(shè)計(jì)師推出17個(gè)系列的200多套服裝。

　　此后，法涵詩女裝和梵尚男裝成為杉杉按國際高級(jí)成衣理念和品質(zhì)打造的原創(chuàng)品牌。對(duì)這兩個(gè)設(shè)計(jì)師品牌，當(dāng)時(shí)杉杉上下很有信心——因?yàn)樗鼈儾粌H擁有不同凡響的設(shè)計(jì)者，而且還有企業(yè)管理功底深厚的經(jīng)營者。與此同時(shí)，杉杉還分批派出技術(shù)骨干赴日本、意大利研修，將國外企業(yè)的質(zhì)量文化帶回杉杉。甚至杉杉還在世界時(shí)尚之都巴黎設(shè)立了自己的設(shè)計(jì)工作室。

　　杉杉的變革帶動(dòng)了中國服裝從工業(yè)時(shí)代進(jìn)入“設(shè)計(jì)品牌”時(shí)代。然而，這個(gè)推動(dòng)中國服裝產(chǎn)業(yè)的里程碑式試驗(yàn)，帶給杉杉的是再一次重新思考。

　　當(dāng)時(shí)任杉杉服裝設(shè)計(jì)部總經(jīng)理的鄭學(xué)明，談笑間遙想當(dāng)年：“中國的設(shè)計(jì)師更像設(shè)計(jì)界的‘政治家’，一年才來企業(yè)工作一個(gè)多星期，其他時(shí)間忙于講課、表演、參加評(píng)比，卻沒有國外職業(yè)設(shè)計(jì)師那樣根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行創(chuàng)作?！?/p>

　　杉杉對(duì)于品牌的孵化期一般是3年，即要求一年虧，二年平，三年盈利。但3年期滿后，作為高端品牌來打造的法涵詩和梵尚兩家公司沒能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，這兩個(gè)原創(chuàng)品牌只得被轉(zhuǎn)讓。

　　“知名設(shè)計(jì)師從哪來?只能從設(shè)計(jì)的產(chǎn)品成為品牌的過程中來。沒有自己產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師是可悲的?！编崒W(xué)明說。

　　打造設(shè)計(jì)師品牌此路不通，杉杉不得不放眼四海。從2001年開始，這家公司走上了一條從市場(chǎng)實(shí)踐看更行之有效的品牌之路——“多品牌國際化”，即通過與國際品牌公司合作，來拉動(dòng)自己的原創(chuàng)品牌。目前杉杉集團(tuán)除核心品牌“杉杉”外，還直接控制了22個(gè)品牌，包括3個(gè)自創(chuàng)品牌，9個(gè)國際注冊(cè)設(shè)計(jì)師品牌，8個(gè)國際合作品牌，每個(gè)品牌的培育期是3年。

　　在“多品牌國際化”實(shí)踐中，杉杉對(duì)品牌的理解得到了又一次升華?！拔覀儸F(xiàn)在是在做品牌運(yùn)營商，像耐克、路易·威登和伊藤忠商社那樣，杉杉是做投資，以資本為紐帶控制了很多時(shí)尚品牌，但每個(gè)品牌的運(yùn)作我們交給具體的品牌公司來做，生產(chǎn)環(huán)節(jié)也被剝離?！编嵱绖傉f，“我們現(xiàn)在做的就是那些跨國公司賺錢的路子?！?/p>

　　但是杉杉并沒有放棄自己打造國際化時(shí)尚品牌的夢(mèng)想。“我們與國際品牌公司合作，除了賺錢，更為了扎扎實(shí)實(shí)從人家那里學(xué)藝，培養(yǎng)自己的設(shè)計(jì)師和經(jīng)營人才。”鄭學(xué)明說，“沒有名氣，說明他沒有參加評(píng)獎(jiǎng)，他的專業(yè)精神更強(qiáng)，市場(chǎng)眼光可塑性更大?！?/p>

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　　鄭永剛不愿意預(yù)測(cè)這個(gè)終極目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還需要多久，因?yàn)楫a(chǎn)品制造的歷史可以通過壓縮來完成，但文化內(nèi)涵是不可能通過壓縮獲得?！氨仨毘姓J(rèn)，相當(dāng)長的一段時(shí)期里，中國的汽車和服裝是不可能產(chǎn)生國際頂級(jí)品牌的。因?yàn)橹袊嬲b設(shè)計(jì)才20年歷史，從粗放產(chǎn)品到時(shí)尚，這個(gè)質(zhì)變的過程法國用了近百年，日本用了50年，而服裝品牌是包含著文化和歷史沉淀在里邊?！编嵱绖傉J(rèn)為，這有待于中國文化成為世界主流文化，但他堅(jiān)信，“隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力提高，中國就能出現(xiàn)世界性的大眾品牌，就像美國的POLO和CK”。

　　沒產(chǎn)品的公司和不折舊的資產(chǎn)

　　到2004年時(shí)，杉杉的服裝主業(yè)和其他新入行業(yè)都處于調(diào)整期，收入增長不大，但利潤率卻在提高。以杉杉股份為例，2000年其凈利潤率為16%，低于行業(yè)平均18%的凈利潤率;到2004年第三季度，杉杉股份的凈利潤率為12%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均凈利潤率4%。

　　2005年，杉杉終于迎來了一場(chǎng)豐收：服裝銷售增長25.8%，利潤增長59%。從數(shù)字來看，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過杉杉單個(gè)品牌鼎盛時(shí)的規(guī)模?？萍?、投資等各板塊在這一年也開始全面開花?！拔覀?nèi)〉昧巳中缘膭倮?。”鄭永剛說。

　　杉杉投資控股公司副總裁周時(shí)奮比喻說：“這就像溫床上培育的秧苗，移栽到田里時(shí)，一定會(huì)有些萎縮，但只有移栽后才能長成稻子。”

　　如果說發(fā)源地寧波是培育杉杉的溫床，那么現(xiàn)在的總部所在地上海則可以看做讓杉杉豐收的稻田。

　　1990年代末，杉杉實(shí)行的激進(jìn)式渠道變革和品牌運(yùn)營模式的試驗(yàn)，對(duì)杉杉的決策能力和戰(zhàn)略思路提出了新的命題。一方面，杉杉西服營收下滑，市場(chǎng)規(guī)?？s小;另一方面，原始積累的幾億資金仍無處投資。此時(shí)的發(fā)展無非有兩條路：一是專業(yè)化，二是多元化。

　　“這兩個(gè)方向沒有對(duì)錯(cuò)之分，但我們只能選其一。”鄭永剛說，“按道理講，服裝業(yè)可以向上下游發(fā)展，延長產(chǎn)業(yè)鏈，但從當(dāng)時(shí)的情況看，這條路很慢。況且一旦選擇專業(yè)化，就意味著我們?nèi)砸淌卦趯幉ㄒ坏?，這有悖于杉杉早年提出的國際化、現(xiàn)代化目標(biāo)?！?/p>

　　1999年1月，杉杉集團(tuán)把總部從寧波遷到上海浦東。鄭永剛說：“上海是一片大海，到了海中與‘鯊魚’同游，我們會(huì)成長得更快?！?/p>

　　然而，并不是每一個(gè)原來寧波杉杉的創(chuàng)業(yè)老臣都有機(jī)會(huì)與鯊魚同游的?！皬膶幉ǜ襾砩虾５纳忌既酥挥心敲磶讉€(gè)?！编嵱绖倢?duì)記者說，“企業(yè)小的時(shí)候，想做什么就做什么了，但企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模后，經(jīng)營就要專業(yè)化，這對(duì)人才結(jié)構(gòu)提出了更高要求?！?/p>

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　　很難說鄭永剛對(duì)此是否早已洞明，但早在1996年，鄭永剛就通過資本市場(chǎng)做出股權(quán)安排，成功解決了杉杉創(chuàng)業(yè)元老們的利益分配和留守寧波的問題。

　　1996年杉杉股份上市，按照當(dāng)時(shí)國家政策，可以有職工內(nèi)部股，并允許內(nèi)部股3年以后上市?！拔覀冇?00—400名老員工一下子就身價(jià)幾十萬甚至百萬?！鄙忌纪顿Y控股副總裁周時(shí)奮說。

　　元老們留守寧波的同時(shí)，新銳開始擔(dān)當(dāng)重任。31歲的杉杉集團(tuán)副總裁胡海平此時(shí)浮出了水面。胡海平，浙江大學(xué)研究生會(huì)主席出身，早年曾任寶潔公司亞太區(qū)營銷部高管。

　　總部移至上海后，胡海平被任命為杉杉科技公司總裁，主要職責(zé)是借助上海的政策優(yōu)勢(shì)和人才資源，構(gòu)建杉杉的高科技板塊。1999年，胡海平引進(jìn)了第一個(gè)高科技項(xiàng)目——鋰離子電池炭負(fù)極材料的產(chǎn)業(yè)化，該項(xiàng)目屬于國家863計(jì)劃發(fā)展項(xiàng)目，填補(bǔ)了國內(nèi)空白。目前，杉杉科技有限公司已發(fā)展成為世界最大的鋰電池綜合材料基地。

　　輕履者遠(yuǎn)行，杉杉開始在高科技之路上陌路狂奔。目前，杉杉已擁有18微米銅箔材料、鋰離子負(fù)極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等4項(xiàng)國家863項(xiàng)目。此外還擁有生物耗氧菌發(fā)酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級(jí)電容器、奧思旺材料等9個(gè)高科技項(xiàng)目。杉杉集團(tuán)對(duì)高科技領(lǐng)域的累積投資約為10億元，旗下高科技公司近20家。

　　2004年8月，杉杉投資控股有限公司成立，杉杉的所有企業(yè)重新分類?？毓晒究刂浦ㄉ忌技瘓F(tuán)、杉杉科技集團(tuán)及其下屬的50多家公司，是杉杉企業(yè)共同體的最高代表，控股公司董事局是最高決策機(jī)構(gòu)，董事局下設(shè)有投資決策和戰(zhàn)略發(fā)展兩個(gè)委員會(huì)。

　　簡單地講，杉杉投資控股有限公司，是其名下的全資、控股、參股和無形資產(chǎn)托權(quán)管理的所有企業(yè)依法組成的企業(yè)共同體。資產(chǎn)關(guān)系是杉杉企業(yè)的基本生產(chǎn)關(guān)系，總體上以“控股公司-產(chǎn)業(yè)集團(tuán)-產(chǎn)業(yè)公司”三級(jí)架構(gòu)為基本組織格局。目前的架構(gòu)是控股公司管理杉杉集團(tuán)、杉杉科技集團(tuán)、杉杉生物集團(tuán)、科創(chuàng)經(jīng)貿(mào)集團(tuán)和松江銅業(yè)集團(tuán)。

　　三級(jí)架構(gòu)的職責(zé)各不相同?？毓晒緭碛型顿Y決策權(quán)、人事管理權(quán)和投資收益權(quán)，是杉杉企業(yè)的戰(zhàn)略投資決策中心;產(chǎn)業(yè)集團(tuán)擁有執(zhí)行、管理和協(xié)調(diào)權(quán)，是杉杉企業(yè)運(yùn)作的管理中心;各產(chǎn)業(yè)公司享有充分的自主經(jīng)營權(quán)，是杉杉企業(yè)的利潤和成本核算中心。

　　在這種框架下，鄭永剛直接管理的杉杉控股已不涉及具體產(chǎn)品?！白鳛橥顿Y公司，它的產(chǎn)品就是一個(gè)個(gè)的企業(yè)和一個(gè)個(gè)的人才。”周時(shí)奮說。

　　控股公司框架確立后，以改變產(chǎn)權(quán)制度來提高效率的國企MBO給了鄭永剛更大的啟示。他又一次將確權(quán)原理引入企業(yè)管理，在杉杉企業(yè)架構(gòu)的第二層即產(chǎn)業(yè)公司層面推行拼股，杉杉內(nèi)部稱之為“聯(lián)邦制”。

　　鄭永剛將杉杉控股控制的企業(yè)，按控股多少分為ABC三類，這些企業(yè)的經(jīng)營者無論大小都是老板，擁有其經(jīng)營公司的股權(quán)。以杉杉科技公司為例，總裁胡海平個(gè)人出資600萬元，購買25%股份，而控股公司又獎(jiǎng)勵(lì)他15%，胡實(shí)際占有科技公司40%的股權(quán)。

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　　“這是我設(shè)計(jì)出來的?！编嵱绖倢?duì)記者說，表情稍有些得意?！懊總€(gè)人都是不服輸?shù)??！彼f，“老給別人打工，激勵(lì)肯定不夠，如果經(jīng)營者自己不出資，全是獎(jiǎng)勵(lì)的股權(quán)，就會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)過度?！?/p>

　　除了沒有產(chǎn)品的控股公司外，不會(huì)折舊并且會(huì)隨著時(shí)間的推移而價(jià)值不斷提升的品牌資產(chǎn)，在杉杉的地位越來越重。這也是杉杉脫離工業(yè)化的另一個(gè)重要步驟。

　　銷售改為加盟后，杉杉的生產(chǎn)也開始瘦身。2002年初，杉杉從服裝生產(chǎn)加工領(lǐng)域抽身而退，以前由杉杉在寧波全資建立的5家服裝加工廠的控股權(quán)和具體運(yùn)營權(quán)全部被轉(zhuǎn)移給外資公司或個(gè)人。此時(shí)，鄭永剛通過加工外包和借助特許加盟商之手，來使杉杉徹底地脫離產(chǎn)銷一體。

　　據(jù)介紹，目前杉杉集團(tuán)的服裝中僅有一半是自己工廠生產(chǎn)的，還有30%在國內(nèi)其他工廠制作，另有20%在國外加工?！拔覀円呀?jīng)部分地實(shí)現(xiàn)了全球采購和全球下訂單。哪里做的好到哪里做?！编崒W(xué)明說。目前為杉杉生產(chǎn)加工服飾的國家包括日本、韓國和意大利。

　　脫離工業(yè)化后的杉杉，以“聯(lián)邦制”專注于服裝業(yè)“最具核心價(jià)值”的環(huán)節(jié)——品牌，即通過國際合作帶動(dòng)自主品牌。目前的合作給鄭學(xué)明帶來了很大的信心?！霸賹W(xué)習(xí)兩年，原創(chuàng)品牌快速提升期就到了，2007年，我們將開始加大投資?！编嵳f。

　　與此同時(shí)，杉杉也將自己培育成熟的品牌授權(quán)轉(zhuǎn)讓。2005年，杉杉股份通過杉杉牛仔服裝和杉杉內(nèi)衣等授權(quán)經(jīng)營，獲益頗豐。

　　“靠統(tǒng)計(jì)廠房、機(jī)器等固定資產(chǎn)的數(shù)量來界定企業(yè)價(jià)值的時(shí)代過時(shí)了，我們看重是不會(huì)跟隨固定資產(chǎn)折舊的無形資產(chǎn)?！编嵱绖傉f。