來(lái)自瑞典的連鎖服飾店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亞洲或許很少被提及，但是在歐洲卻是名氣不小。以銷售量為衡量標(biāo)準(zhǔn)，H&M是歐洲最大的服飾零售商，即使在經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，業(yè)績(jī)?nèi)猿掷m(xù)上升。

　　平價(jià)才能帶來(lái)大量

　　平價(jià)是H&M一貫選擇的路。公司成立于1947年，創(chuàng)辦人是現(xiàn)任董事長(zhǎng)皮爾森(Stefan Persson)的父親。當(dāng)時(shí)H&M主打平價(jià)特色，由于瑞典的零售業(yè)和歐洲大多數(shù)國(guó)家一樣，一向都被昂貴的百貨公司主導(dǎo)，因此H&M在市場(chǎng)上一下子便開出大紅盤。

　　皮爾森在1972年加入公司后，他希望公司在唯一標(biāo)榜的低價(jià)位之外，能再加入流行及品質(zhì)的特色。雖然有許多人認(rèn)為，這些特色無(wú)法同時(shí)存在于一個(gè)品牌，但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之后H&M標(biāo)榜的“以最好的價(jià)格，提供流行與品質(zhì)”，確實(shí)為公司的成功再打一劑強(qiáng)心針。

　　H&M店中的產(chǎn)品多元，提供男女消費(fèi)者以及兒童流行的基本服飾，同時(shí)販賣化妝品。店中服飾的平均售價(jià)只有18美元。公司認(rèn)為，平價(jià)才能讓消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起每一年、甚至每一季都去店中購(gòu)買新推出的產(chǎn)品。這種策略最能吸引15到30歲講求曾經(jīng)擁有而不是天長(zhǎng)地久、希望隨時(shí)都能追上流行的女性消費(fèi)者。

　　為了降低成本，以維持平價(jià)策略，H&M沒有自己的成衣廠，制造完全外包給九百家工廠。為了拿到最好的價(jià)格，公司精挑細(xì)選外包對(duì)象，這些工廠分散于全球21個(gè)工資最低的國(guó)家中。由于成本控制得當(dāng)，公司的產(chǎn)品售價(jià)雖低，毛利仍然能夠維持在53%左右。

　　除了價(jià)格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時(shí)時(shí)保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點(diǎn)子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費(fèi)者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時(shí)髦服飾。

　　為了達(dá)到這種效率，公司的所有服飾都由公司內(nèi)的八十名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)。公司與供應(yīng)商間密切合作，嚴(yán)格控制整個(gè)過(guò)程，同時(shí)扮演進(jìn)口商、批發(fā)商和零售商的角色，盡可能減少產(chǎn)品經(jīng)手的人數(shù)，讓過(guò)程更簡(jiǎn)潔。H&M把衣服從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間壓縮，最短只需三個(gè)星期，速度在業(yè)界數(shù)一數(shù)二。公司因此有能力在任何時(shí)候，推出符合流行尖端的產(chǎn)品。

　　此外，公司每天都以國(guó)家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績(jī)，掌握哪些產(chǎn)品熱賣，需要立刻增加生產(chǎn)，也讓貨品供應(yīng)更順暢。公司標(biāo)榜店面每天都會(huì)進(jìn)貨，以補(bǔ)足消費(fèi)者目前最需要的產(chǎn)品。2003年春天，當(dāng)H&M在紐約的旗艦店開幕時(shí)，因?yàn)槿顺边^(guò)于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個(gè)小時(shí)進(jìn)貨。

　　積極開疆辟土

　　H&M把這種三合一的成功方程式，大量復(fù)制到其它的市場(chǎng)。H&M雖然來(lái)自瑞典，但是現(xiàn)在最大的市場(chǎng)卻是在德國(guó)。1982年，當(dāng)皮爾森從父親手中接下公司時(shí)，H&M當(dāng)時(shí)還只有一百多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司的野心已經(jīng)從歐洲燃燒到美洲，在十四個(gè)國(guó)家共擁有八百多家分店，去年?duì)I業(yè)額中有88%來(lái)自國(guó)外市場(chǎng)。2003年公司新開的分店數(shù)則預(yù)計(jì)將達(dá)九十家。公司過(guò)去6年的擴(kuò)張率約75%，現(xiàn)在的目標(biāo)是，每?jī)赡赀M(jìn)入一個(gè)新國(guó)家。

　　美國(guó)的歐洲零售業(yè)市場(chǎng)分析師威爾斯(Keith Wills)評(píng)論：“沒有任何的歐洲零售商，能夠如此迅速和成功地在國(guó)外擴(kuò)張?！?/p>

　　皮爾森日前在接受訪問時(shí)表示，他的父親曾經(jīng)質(zhì)疑公司的擴(kuò)張政策是否沖過(guò)了頭，有時(shí)候他會(huì)問皮爾森：“為什么你要這么急?”畢竟他的父親也是在創(chuàng)立公司29年后，才在倫敦開設(shè)了第一家國(guó)外分店。皮爾森說(shuō)，他給父親的答案很簡(jiǎn)單，那就是：“當(dāng)你正炙手可熱時(shí)，你不能停下來(lái)讓熱度變冷?！?/p>

　　不放松細(xì)節(jié)

　　除了策略，細(xì)節(jié)的執(zhí)行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。倫敦的零售業(yè)分析師考克若(Nathan Cockrell)說(shuō)：“H&M的經(jīng)營(yíng)方式是錙銖必較?！?/p>

　　皮爾森的外表和談吐都比較像財(cái)務(wù)專家，而不像是零售業(yè)巨子。他親自掌控公司支出。為了減少花費(fèi)，20世紀(jì)90年代時(shí)，皮爾森甚至沒收員工的行動(dòng)電話，如今公司中只有少數(shù)高層主管備有行動(dòng)電話，而且公司鼓勵(lì)員工，只有在特殊情形時(shí)，才能搭乘商務(wù)艙和計(jì)程車。雖然在小地方都要省錢，但是在大事情上公司卻很舍得。H&M大手筆投入年?duì)I收的4%在營(yíng)銷經(jīng)費(fèi)上，廣告聘請(qǐng)知名攝影師掌鏡也從不手軟。

　　公司相信，在H&M購(gòu)物必須要很容易且有趣，因此公司非常注重店面設(shè)計(jì)及產(chǎn)品擺設(shè)細(xì)節(jié)。例如，櫥窗擺設(shè)所傳達(dá)的訊息、衣服上標(biāo)示的資訊、更衣間的設(shè)計(jì)等。為了讓顧客很容易尋找到店面，公司在計(jì)劃開設(shè)新分店的地點(diǎn)時(shí)，也一定不計(jì)代價(jià)尋找最佳的地點(diǎn)。