スウェーデンからのチェーンブロック服飾店のHennes&Mauritz（H&M）の名前はアジアではあまり話題にならないかもしれませんが、ヨーロッパでは有名です。販売量を基準(zhǔn)に、H&Mはヨーロッパ最大のアパレル小売業(yè)者で、不況下でも業(yè)績は上昇し続けています。

　　平価でなければ大量の価格をもたらすことができない。

平価はH&Mの一貫して選んだ道です。會社は1947年に創(chuàng)立されました。創(chuàng)立者は現(xiàn)在の會長のピルソンの父です。當(dāng)時H&Mは平価の特色をメインにしていましたが、スウェーデンの小売業(yè)はヨーロッパの多くの國と同じように高価な百貨店に支配されていましたので、H&Mは市場上ですぐに大ヒットを出しました。

　　ヴィクトリア?プルゼニ1972年に入社した後、彼は唯一の標(biāo)榜の低価格帯のほかに、流行と品質(zhì)の特色を追加したいと思っています。これらの特色は同じブランドには存在しないと多くの人が考えていますが、ピルソンは會社ができると信じています。その後H&Mが「最高の価格で流行と品質(zhì)を提供する」と標(biāo)榜しましたが、確かに會社の成功のためにもう一つの強い心針を打ちました。

H&M店の中の製品は多様で、男女消費者と子供の流行の基本服を提供して、同時に化粧品を販売します。店の中の服の平均価格は18ドルだけです。會社は平価であれば、消費者に毎年、さらには四半期ごとに新しい商品を買いに行くことができると考えています。このような策略は最も15歳から30歳までを引きつけることができて、かつて持ったのではありませんて、いつでもすべて流行の女性の消費者に追いつくことができることを望みます。

コストを下げるために、平価の策略を維持するために、H&Mは自分の既製服工場がなくて、製造は完全に九百の工場にアウトソーシングします。最高の価格を手に入れるために、會社はアウトソーシングの対象を精選しています。これらの工場は世界21の給料が一番低い國の中に分散しています。コストコントロールが適切であるため、會社の製品の価格は低いが、粗利益は依然として53%ぐらい維持できます。

価格カードを除いて、H&M流行カードもします。會社は流行を腐敗しやすい食品と見なして、常に新鮮さを維持しなければならないので、ストックを最低にして、しかも新商品を絶えません。だから、新しいアイデアはすぐに服に転化され、消費者に早く棚にある服を買い、街に出て展示することができるようにする必要があります。

この効率を達成するために、會社のすべての服は社內(nèi)のデザイナー80人によって設(shè)計されます。會社はサプライヤーと密接に協(xié)力して、プロセス全體を厳格にコントロールします。同時に輸入商、卸売業(yè)者、小売業(yè)者の役割を演じます。できるだけ製品の擔(dān)當(dāng)者の人數(shù)を減らして、プロセスをより簡潔にします。H&Mは服をデザインから棚に上げるまでの時間を短くして、三週間で業(yè)界の中で一番速いです。會社はそのため、いつでも流行の先端に合う商品を出す能力があります。

それ以外に、會社は毎日すべて國家と店を部門にして、それぞれ服の販売成績を分析して、どれらの製品の売れ行きを掌握して、直ちに生産を増加しなければならなくて、商品の供給を更に順調(diào)にならせる。毎日仕入れて、消費者の一番必要な商品を補足します。2003年の春、H&Mがニューヨークの旗艦店で開幕した時、人波があまりにも混んでいたので、會社は需要に合わせて一時間ごとに仕入れます。

　　積極的に領(lǐng)土を開拓する

H&Mはこの三合一の成功方程式を他の市場に大量にコピーします。H&Mはスウェーデンから來ましたが、今一番大きな市場はドイツです。1982年にピルソンが父から會社を引き継いだ時、H&Mは當(dāng)時百軒以上の支店しかありませんでした。しかもほとんどはスウェーデンにありました?，F(xiàn)在、會社の野心はヨーロッパからアメリカ州に燃えています。14カ國に全部で8百余りの支店を持っています。去年の売上高の88%は海外市場から來ました。2003年に新しく出店した支店數(shù)は90社に達する見込みです。會社の過去6年間の拡張率は約75%で、今の目標(biāo)は2年ごとに新しい國に入ることです。

米國のヨーロッパの小売業(yè)市場アナリストウェルズは、コメント：「ヨーロッパの小売業(yè)者は何もいません。こんなに速くて成功的に海外に進出できます?！?/p>

ピルソン氏は先日訪問した際に、彼の父親は會社の拡張政策が頭を越しているのではないかと疑っていました。時々ピルソンさんに「なぜそんなに急なのですか？」ピルソンさんはお父さんに答えは簡単だと言いました。それは「君が手を焼いている時には、熱を冷ますのを止められない」ということです。

　　細部をおろそかにしない

策略以外に、細部の実行もH&Mの成功に不可欠な要素です。ロンドンの小売業(yè)アナリスト、コケ若さんは「H&Mの経営方式はバーツに比べて必須です」と話しています。

ピルソンの外見と言葉遣いは財務(wù)の専門家に似ています。小売業(yè)の巨匠とは違っています。彼は自ら會社の支出を掌握している。費用を減らすために、20世紀(jì)90年代には、ピルソンは甚だしきに至っては従業(yè)員の攜帯電話を沒収しています。今は會社の中で少數(shù)の高層主管だけが攜帯電話を用意しています。小さいところではお金を節(jié)約しますが、大きな仕事では會社がもったいないです。H&Mの大きな手書きは年間の営業(yè)収入の4%を投入して、営業(yè)経費の上で、広告は有名なカメラマンを招いて手鏡を握るのも決して手が柔らかいことがありません。

會社はH&Mで買い物するのは簡単で面白いと信じています。だから、會社はお店のデザインと製品の裝飾の細部を非常に重視しています。例えば、ショーウインドーのレイアウトから伝達されたメッセージ、服に表示されている情報、更衣室のデザインなど。お客様がお店を見つけやすいように、會社は新しい支店を開設(shè)する予定です。