風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控機(jī)制和人均失效!

　　衛(wèi)哲離去，馬云將責(zé)任歸結(jié)為違背公司價(jià)值觀，由公司經(jīng)營管理層承擔(dān)全部責(zé)任，在一場公關(guān)達(dá)人秀后，阿里巴巴的誠信危機(jī)的確得到了緩和，你可以看做是對公眾的交代也可以看做是一家上市公司尋找替罪羊之舉，但這掩蓋不了阿里巴巴內(nèi)部控制管理與生俱來的缺陷，馬云在這個(gè)過程中難辭其咎。

　　B2B電子商務(wù)最為關(guān)鍵是交易信息與誠信問題，所以誠信應(yīng)該是阿里巴巴事關(guān)生存的重大控制點(diǎn)，過去兩年有四次大的機(jī)會點(diǎn)可以防范與控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，可是負(fù)責(zé)內(nèi)部監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的董事會卻一一錯(cuò)失。

　　誠信危機(jī)潛伏董事會

　　為應(yīng)對金融危機(jī)，2008年11月，阿里巴巴推出了一款低價(jià)產(chǎn)品出口通，價(jià)格為1.98萬元。

　　阿里巴巴董事會批準(zhǔn)這項(xiàng)重大舉措是正確的，但降低準(zhǔn)入門檻可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)在決策前必須仔細(xì)評估。董事會對信用風(fēng)險(xiǎn)沒有足夠的重視，為今年爆發(fā)的誠信危機(jī)埋下伏筆。

　　從2009年開始，欺詐就出現(xiàn)了。這些店鋪提供高需求的消費(fèi)電子產(chǎn)品，并以非常具吸引力的價(jià)格、較低的最少購貨量和相對不安全的付款方式進(jìn)行交易，由于購買者相信阿里巴巴有能力審核供應(yīng)商的真實(shí)性，導(dǎo)致購買者產(chǎn)生損失。

　　應(yīng)該說，從制度上看，阿里巴巴的確制定了較為嚴(yán)格的關(guān)鍵管理流程(見圖一)，從源頭上防堵欺詐事件的發(fā)生。7500名左右的一線銷售人員，他們的認(rèn)證應(yīng)該是最直接、最有效、最立體的監(jiān)督，當(dāng)?shù)劁N售分支機(jī)構(gòu)人員的交叉認(rèn)證也是最有效的手段，可當(dāng)銷售人員互相串通，這個(gè)最有效的認(rèn)證體系就會失靈。此時(shí)通過總部其他控制部門對他們提交材料的核實(shí)、依托第三方對相關(guān)材料進(jìn)行核實(shí)或抽檢就變得很重要。遺憾的是，我們看到近兩年新增客戶中分別有1.1％和0.8％涉嫌欺詐，有些騙子甚至用沒有年檢過的營業(yè)執(zhí)照通過了認(rèn)證，有些騙子的賬戶被查封之后，換了個(gè)公司名，連聯(lián)系方式都沒改，就再次通過審查。事實(shí)證明，阿里巴巴的多渠道交叉認(rèn)證沒有有效執(zhí)行，否則一些銷售業(yè)務(wù)單元怎敢集體欺詐?

　　2009年至今，2249名受害者因此而被騙，一些人直接到投訴阿里巴巴，平均每個(gè)工作日有4 5起投訴。阿里巴巴處理投訴采用人工控制與自動控制兩種方式結(jié)合，當(dāng)自動控制無法解決雙方糾紛時(shí)，各地的監(jiān)督人員將介入?yún)f(xié)調(diào)，事實(shí)證明他們違背了馬云所言的“公司價(jià)值觀”，問題的處理往往不了了之。

　　業(yè)務(wù)驅(qū)動致內(nèi)部腐敗

　　阿里巴巴的盈利模式?jīng)Q定了其是一家業(yè)務(wù)驅(qū)動型公司，13500名員工中有8400名銷售人員，其中5000人服務(wù)于“出口通”，2500人服務(wù)于“中國誠信通”，他們的待遇由低底薪+高提成構(gòu)成，如“出口通”部門，銷售人員的底薪在1000元 3000元之間，銷售提成則實(shí)施階梯式的提成率，從6％ 30％不等，主管的業(yè)績也和銷售總量掛鉤，從0.5％ 6％不等。由于銷售主管與銷售人員的利益高度一致化，利益驅(qū)使，業(yè)績重壓，使得他們之間達(dá)成利益默契成為可能，而總部的管理松散中和其他人員成功的刺激下，使他們敢于冒險(xiǎn)，而高流動性則使他們中的很多人可以免于處罰。
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　　相信作為阿里巴巴盈利模式的總設(shè)計(jì)師，馬云不可能沒有感受到繁榮之下的致命漩渦。

　　內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范的一種手段，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的梳理則是自上而下，由重至輕的進(jìn)行梳理，會員供應(yīng)商的誠信問題是事關(guān)阿里巴巴生死存亡的第一風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，當(dāng)公司做出降低供應(yīng)商繳費(fèi)門檻時(shí)，就應(yīng)該提前預(yù)判信用風(fēng)險(xiǎn)可能會更大，董事會則應(yīng)相應(yīng)增加風(fēng)險(xiǎn)防范的資金和人員投入預(yù)算，提高多方認(rèn)證執(zhí)行的有效性，并加大第三方的抽檢和認(rèn)證，降低人工介入的條件等。很可惜，事件過去了兩年，阿里巴巴才迫于外界的壓力而開始自查自糾。

　　在捍衛(wèi)價(jià)值觀之余，馬云犯了一個(gè)最大的錯(cuò)誤：忽視了制度的重要性。在內(nèi)控機(jī)制與人均失效的狀態(tài)下，阿里巴巴的誠信風(fēng)險(xiǎn)被曝光也就在情理之中了。

　　重建內(nèi)控體系

　　由于馬云的世界級公關(guān)秀，避免了一次不可預(yù)知結(jié)果的行業(yè)地震。但反思阿里巴巴的內(nèi)部控制體系，應(yīng)該如何構(gòu)建運(yùn)行最有效呢?

　　一，由公司董事會牽頭，構(gòu)建從董事會、經(jīng)營層、各部門的三級內(nèi)部控制體系，重點(diǎn)建立覆蓋銷售分支機(jī)構(gòu)、銷售團(tuán)隊(duì)、銷售代表的銷售體系三級內(nèi)部管理體系。董事會定期與不定期聽取關(guān)于公司戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的內(nèi)部控制情況報(bào)告，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題與解決問題。

　　二，探尋新的商業(yè)模式及盈利模式，避免通過培訓(xùn)式和人海式的銷售戰(zhàn)術(shù)來拉供應(yīng)商入會，而應(yīng)著眼于為供應(yīng)商提供更高價(jià)值的全程服務(wù)，使供應(yīng)商更為自愿地掏錢，否則今天即使控制了風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)本身的盈利模式風(fēng)險(xiǎn)卻無法扭轉(zhuǎn)與控制。

　　三，強(qiáng)化銷售人員現(xiàn)場監(jiān)督的優(yōu)勢，在供應(yīng)商認(rèn)證環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，按照相容職務(wù)分離控制的原則，加強(qiáng)售后服務(wù)體系的建設(shè)，在提升服務(wù)水平的同時(shí)，提升現(xiàn)場監(jiān)控能力，委托公司內(nèi)部的監(jiān)察部門和獨(dú)立第三方進(jìn)行程序認(rèn)證和大比例抽檢，嚴(yán)肅處理違紀(jì)行為，杜絕欺詐之風(fēng)。

　　四，改革公司薪酬與激勵政策。為普通員工制定發(fā)展通道，加強(qiáng)中長期激勵政策的使用，提升銷售序列員工的歸屬感，將主管級以上的重要銷售人員的考核轉(zhuǎn)化為年度考核，加大揭發(fā)造假行為的獎勵，由現(xiàn)在的短期激勵向短期激勵與中長期激勵相結(jié)合的方式轉(zhuǎn)變。

　　正如馬云所說“這個(gè)世界不是因?yàn)槟隳茏鍪裁?，而是你該做什?rdquo;，欺詐門后，如果著力建設(shè)健康的內(nèi)控制度，逆轉(zhuǎn)內(nèi)控危機(jī)，相信阿里巴巴留給公眾與商學(xué)院的將是贏利模式和商業(yè)模式升級的經(jīng)典案例。