好心辦壞事

　　某食用油經(jīng)銷商年生意額過億元，老板非常用心地做事，幾乎把所有的時(shí)間都投入到生意中。近些年，隨著生意的擴(kuò)大和人員的增加，他越來越覺得自己的管理能力捉襟見肘，怎么看都與原先在批發(fā)市場(chǎng)的門市經(jīng)營(yíng)沒多大區(qū)別。他決定對(duì)公司進(jìn)行規(guī)范化管理。經(jīng)朋友介紹，聘請(qǐng)了一名來自外企的張經(jīng)理作為公司業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)方面的事全部交由他負(fù)責(zé)。這位張經(jīng)理效率很高，工作也投入，上任沒過多久就給了老板一個(gè)述職報(bào)告。報(bào)告反映公司對(duì)生意缺乏整體性的規(guī)劃，業(yè)務(wù)人員自由散漫，規(guī)章制度不健全，并且執(zhí)行力不強(qiáng)。老板對(duì)張經(jīng)理的想法很認(rèn)同，希望他在公司的規(guī)范化管理上拿出方案，盡快解決問題。

　　張經(jīng)理不負(fù)厚望，很快就制定出一套翔實(shí)的管理制度，幾乎涵蓋生意各個(gè)環(huán)節(jié)。老板非常滿意，覺得這套制度運(yùn)行起來會(huì)讓自己的企業(yè)很有外企規(guī)范管理的架勢(shì)，于是通告各相關(guān)部門遵照?qǐng)?zhí)行。可是沒過幾個(gè)月，麻煩就紛至沓來。

　　第一個(gè)來問罪的是主打品牌廠方的大區(qū)經(jīng)理。原因是該大區(qū)經(jīng)理在其公司直營(yíng)的賣場(chǎng)季度任務(wù)完不成，希望轉(zhuǎn)點(diǎn)庫存給經(jīng)銷商。但這位張經(jīng)理死活不同意，認(rèn)為賣場(chǎng)的生意本來就和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)有沖突，庫存轉(zhuǎn)過來還沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，拒絕接單。廠方的大區(qū)經(jīng)理平時(shí)沒少照顧該經(jīng)銷商，費(fèi)用審批向來都是睜一只眼閉一只眼，原以為經(jīng)銷商會(huì)給個(gè)面子，相互關(guān)照一下，沒想到卻在這里碰到釘子。接下來，經(jīng)銷商遞交的費(fèi)用審批次次受阻，不是被要求提供更多憑證，就是核銷過程慢得如蝸牛爬，而且被廠方擠出不少水分。

　　第二個(gè)麻煩是倉庫管理員按時(shí)上下班。往常，倉庫管理員是頭天晚上無論多晚都能按訂單配好貨，安排車輛裝好，第二天不用和大家一樣按點(diǎn)上班。可是張經(jīng)理現(xiàn)在執(zhí)行每天晨會(huì)制度，倉管必須參加。倉管的工作時(shí)間拉長(zhǎng)了兩三個(gè)小時(shí)，又不計(jì)加班費(fèi)。倉管火大了，到點(diǎn)就下班，多一分鐘都不等。這樣，很多第二天上午要送的貨都?jí)旱脚R近中午才出得了車?？蛻簟I(yè)務(wù)員和司機(jī)抱怨不迭。

　　第三個(gè)問題是老客戶提醒老板別把事情做絕了。原來張經(jīng)理要求業(yè)務(wù)員嚴(yán)格執(zhí)行貨款回籠，逾期的客戶拒絕再送貨。經(jīng)銷商白手起家，就是靠那些忠貞不貳的老客戶幫襯才發(fā)家的，這里不僅是生意關(guān)系，還夾雜著個(gè)人交情。張經(jīng)理新制度合理，但不合情。生意額盡管有所上升，但漲幅不大，公司里外彌漫著低落的情緒，老板有些坐不住了，找張經(jīng)理聊聊。張經(jīng)理堅(jiān)持不認(rèn)為這些問題出現(xiàn)是壞事，大家習(xí)慣了就會(huì)正常起來，變革總會(huì)遇到陣痛。老板娘管財(cái)務(wù)，經(jīng)過與張經(jīng)理工作性接觸，覺得他很正派，沒留下什么壞印象，但覺得張經(jīng)理的管理對(duì)她家的生意并沒有帶來原先設(shè)想的好處。不用說，結(jié)局是張經(jīng)理走人，老板重新上陣。

　　改而不革

　　在上述案例中，食用油是非常傳統(tǒng)而且品牌成熟度較高，經(jīng)銷商只是商品鏈的分銷角色，自身發(fā)揮的空間并不大，因此規(guī)范不規(guī)范與生意無關(guān)，只要做好服務(wù)就能過日子。相反，食用油行業(yè)的經(jīng)銷商組織結(jié)構(gòu)和制度越簡(jiǎn)單、越務(wù)實(shí)，成效就越好。

　　盡管改革者的出發(fā)點(diǎn)都沒問題，但結(jié)局卻功敗垂成，歸根結(jié)底在于形式化和想象的成分占多數(shù)。

　　考慮到中國(guó)本土傳統(tǒng)文化的深厚影響力，我建議經(jīng)銷商且慢引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)橹袊?guó)文化中有“大家”和“小家”之分，涉及“利”字都優(yōu)先考慮“小家”。其實(shí)不管是制造商還是經(jīng)銷商，包括零售商，家族制企業(yè)是最安全的企業(yè)形式。一般來說，在東方人社會(huì)中，公理的約束性遠(yuǎn)不如血緣關(guān)系和親情。“外人”做事，有時(shí)真的很“外”。經(jīng)銷商的組織規(guī)模都不算大，制度設(shè)置不盡完全，因此雇傭職業(yè)化并不是最佳的方式。

　　絕大多數(shù)的經(jīng)銷商企業(yè)都是家族制，雖說具有天然組織機(jī)制障礙、人力資源瓶頸、籌融資金限制等經(jīng)營(yíng)弊病，但類似問題是幾乎所有企業(yè)都會(huì)遇到的。用企業(yè)的共性問題來說明個(gè)性問題有失偏頗。

　　家族制企業(yè)本身并沒有錯(cuò)，關(guān)鍵是當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大之后，如何不斷地調(diào)整其經(jīng)營(yíng)管理方式來適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。所以改革者對(duì)待家族性企業(yè)的態(tài)度應(yīng)該是調(diào)查家族制企業(yè)所處的環(huán)境，不拘泥于形式，改而不革。{page_break}

　　靈活、人性的工作原則

　　那么經(jīng)銷商組織里職業(yè)經(jīng)理人如何最大限度地發(fā)揮作用呢?其實(shí)也簡(jiǎn)單，就是把握靈活、人性的工作原則即可。

　　首先，作為渠道中間一環(huán)，天然受制于上下游，經(jīng)銷商組織往往規(guī)模和實(shí)力都要弱小一點(diǎn)，對(duì)于多數(shù)經(jīng)銷商組織來說，反應(yīng)速度和靈活性就是競(jìng)爭(zhēng)力。

　　職業(yè)經(jīng)理人必須認(rèn)同這一特點(diǎn)，而不是僵化經(jīng)銷商組織。制造商用得好的管理之道千萬別生搬硬套到經(jīng)銷商組織管理中，否則就是棄長(zhǎng)揚(yáng)短。實(shí)際上，空降的職業(yè)經(jīng)理人往往在這點(diǎn)上頻頻吃虧，有時(shí)候真是好心辦壞事。

　　案例中那個(gè)張經(jīng)理就不應(yīng)該得罪廠方大區(qū)經(jīng)理。經(jīng)銷商是做贏利生意的，未必非要在意用什么固化形式去做，只要能獲利，變通一下又有何不可?

　　其次，從經(jīng)銷商發(fā)展的歷史特性來說，人性化管理更容易在經(jīng)銷商組織中得以實(shí)現(xiàn)。在中國(guó)社會(huì)信用缺失的前提下，經(jīng)銷商組織中的員工很少能夠依附自己所在的組織遠(yuǎn)景，加上收入偏低、混日子等機(jī)會(huì)的占多數(shù)。因此多一些人性化、少一些制度化，有助于經(jīng)銷商組織中有個(gè)性的員工發(fā)揮才干，為組織貢獻(xiàn)更多收益。經(jīng)銷商引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，要尊重原先組織中員工的感情和接受態(tài)度，同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人也要尊重經(jīng)銷商現(xiàn)有員工的歷史貢獻(xiàn)和當(dāng)下價(jià)值，最大限度地發(fā)揮這些員工的動(dòng)能，不要輕易去否定下屬。

　　到經(jīng)銷商組織里任職業(yè)經(jīng)理人的，基本是在原先制造商企業(yè)里升級(jí)無望或者回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)不成而屈就的。他們必須接受現(xiàn)實(shí)環(huán)境，沒必要低看經(jīng)銷商組織里低學(xué)歷的同事。

　　經(jīng)銷商引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，最大的來源是制造商。盡管他們是銷售行家，但做制造商的銷售和做經(jīng)銷商的生意又有所不同。制造商的銷售是單純的，有許多后臺(tái)支持，有全國(guó)或者地區(qū)性的信息交流，有完備的培訓(xùn)，有舒適的辦公環(huán)境。經(jīng)銷商組織很難做得全面，因?yàn)榻?jīng)銷商活動(dòng)區(qū)域不會(huì)太大，利潤(rùn)空間幾乎透明，給職業(yè)經(jīng)理人試錯(cuò)的機(jī)會(huì)很少，故在經(jīng)銷商公司工作，應(yīng)該改良，而不是改革。