在中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服品牌里，有一個(gè)異軍突起的力量——自從六年前中國(guó)動(dòng)向公司成為Kappa的品牌代理商后，Kappa已成長(zhǎng)為中國(guó)第三位的運(yùn)動(dòng)鞋服品牌。Kappa品牌的快速發(fā)展模式，有哪些特色和優(yōu)勢(shì)，又有哪些值得學(xué)習(xí)和借鑒的地方呢?

　　修復(fù)：對(duì)Kappa的品牌再定位

　　Kappa進(jìn)入中國(guó)之初定位相當(dāng)模糊。早年代理商李寧公司起初試圖用傳統(tǒng)的專業(yè)性產(chǎn)品線來(lái)征服消費(fèi)者，聚焦專業(yè)體育領(lǐng)域，在產(chǎn)品定價(jià)等各方面向耐克、阿迪達(dá)斯看齊，并與之爭(zhēng)奪市場(chǎng)。但由于產(chǎn)品雷同以及品牌號(hào)召力有限，他們很快發(fā)現(xiàn)這個(gè)辦法行不通。

　　2004年，尚不知名的中國(guó)本土企業(yè)中國(guó)動(dòng)向從李寧公司手里購(gòu)買了意大利著名體育品牌Kappa在中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)家代理權(quán)。當(dāng)時(shí)Kappa在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)一直處于虧損狀態(tài)。2005年5月，趁Kappa母公司意大利BasicNet集團(tuán)現(xiàn)金流狀況不佳的有利時(shí)機(jī)，中國(guó)動(dòng)向買斷了Kappa在中國(guó)大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)。當(dāng)時(shí)被人們形容為渠道商反向收購(gòu)品牌的經(jīng)典案例。

　　但是，反向收購(gòu)之后能運(yùn)作成功嗎?

　　從特許使用商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茡碛姓?，并?shí)現(xiàn)了對(duì)KAPPA品牌的全面控制與經(jīng)營(yíng)后，中國(guó)動(dòng)向?qū)appa品牌實(shí)施了重新定位：把目標(biāo)指向了一個(gè)新的消費(fèi)群體，其核心客戶是18～30歲的年輕人，要建立“運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌形象，用鮮艷的色彩、收身的剪裁、極易識(shí)別的品牌標(biāo)識(shí)，差異化地增強(qiáng)品牌識(shí)別性。這在以往的運(yùn)動(dòng)品牌專賣店里是不常見(jiàn)的，避開(kāi)了運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)主導(dǎo)品牌的市場(chǎng)壓力。

　　品牌重新定位后，產(chǎn)品和研發(fā)體系也必須相應(yīng)的調(diào)整。Kappa之所以受到年輕消費(fèi)群體的青睞，在很大程度上源于其對(duì)色彩的理解和把握。

　　“定位大師”里斯和特勞特首先提出了品牌再定位的概念。所謂再定位，就是對(duì)品牌重新定位，旨在擺脫困境、使品牌獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)與活力。它不是對(duì)原有定位的一概否定，而是企業(yè)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)磨練之后，對(duì)原有品牌戰(zhàn)略的一次“揚(yáng)棄”。Kappa無(wú)疑在被反向收購(gòu)之后完成了一次品牌再定位過(guò)程。

　　掌控：品牌買斷模式

　　中國(guó)動(dòng)向之所以能夠在短時(shí)間內(nèi)異軍突起，其中一個(gè)很重要的原因就是其在發(fā)展過(guò)程中買斷了Kappa品牌的中國(guó)市場(chǎng)使用權(quán)。構(gòu)建商業(yè)模式中很重要的一點(diǎn)就是“提升競(jìng)爭(zhēng)門檻，掌控他人不可復(fù)制的核心資源”，而這又是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資的關(guān)鍵支撐點(diǎn)。只有掌握了不可復(fù)制的能力，企業(yè)才能構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)門檻，從而擁有高競(jìng)爭(zhēng)門檻的定價(jià)權(quán)基礎(chǔ);有了定價(jià)權(quán)就可以獲得高利潤(rùn)、可持續(xù)的利潤(rùn)。

　　品牌就是一種核心資源。中國(guó)動(dòng)向發(fā)展過(guò)程中關(guān)鍵的一點(diǎn)就是：當(dāng)Kappa母公司遇到問(wèn)題、業(yè)績(jī)下滑之后，中國(guó)動(dòng)向果斷向摩根士丹利融資3800萬(wàn)美元，取得了Kappa在中國(guó)市場(chǎng)的使用權(quán)。很多中國(guó)企業(yè)正是因?yàn)闆](méi)有掌握核心資源，盡管可能賺取一時(shí)的利潤(rùn)，最終還是難以擺脫為他人做嫁衣的尷尬境地。中國(guó)動(dòng)向在取得Kappa品牌核心資源之后，得以長(zhǎng)期控制其中國(guó)業(yè)務(wù)，將命運(yùn)掌握在自己的手中?？梢哉f(shuō)，Kappa中國(guó)之所以能夠把李寧公司旗下的一個(gè)“雞肋”業(yè)務(wù)，變成一個(gè)價(jià)值30億元的企業(yè)，其根源就在于中國(guó)動(dòng)向身份的改變，對(duì)品牌控制力的徹底掌握，由此也體現(xiàn)出“控制力”之于商業(yè)模式的重要性。

　　在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)主動(dòng)之后，中國(guó)動(dòng)向又將目光瞄準(zhǔn)了亞洲時(shí)尚的前沿——日本。2008年4月，中國(guó)動(dòng)向收購(gòu)了擁有Kappa品牌在日本所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的Phenix公司。這充分體現(xiàn)了Kappa“單一品牌國(guó)際化，區(qū)域多品牌”的品牌管理模式。中國(guó)動(dòng)向計(jì)劃發(fā)展成國(guó)際化的單一品牌，正是占有其90%以上銷售收入的Kappa品牌。而Phenix公司不僅擁有Kappa品牌在日本的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，也是Kappa品牌在全球的三個(gè)所有者之一。此外，旗下更有滑雪運(yùn)動(dòng)品牌“PHENIX”。這些條件皆與中國(guó)動(dòng)向的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。收購(gòu)Phenix之后，中國(guó)動(dòng)向也在其國(guó)際化征程上走出了第一步。