1、規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)：

　　在團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制中，專業(yè)人士和一把手的權(quán)重比較大，采納的是最專業(yè)那部分人的意見。

　　“復(fù)星”董事會有七人，對于房地產(chǎn)三人是內(nèi)行，四人是外行。若一人一票，決策某塊已經(jīng)專業(yè)人員鑒定過的地，投票結(jié)果可能是4：3，有四人投反對票，原因可能有以下幾點(diǎn)：1、謙虛，知道自己不懂，所以棄權(quán);2、負(fù)責(zé)，認(rèn)為自己沒想明白對公司有利的事就反對;3、自私，當(dāng)然，這種人還是比較少見的。最后結(jié)果表現(xiàn)為在這次決策上尊重了非專業(yè)人士的意見，實(shí)際上就是決策不明了。而復(fù)星實(shí)施的是團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制，同樣一塊地，四個非專業(yè)人士先講出自己認(rèn)為存在的問題，說出自己反對的理由。再由三位專業(yè)人士中的兩人回答這些疑問，并反思自己在做決策時，是否考慮到了這四個人所提的意見，自己采取了什么對策，最后再由一把手拍板。在復(fù)星的團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制中，專業(yè)人士和一把手的權(quán)重比較大，采納的是最專業(yè)那部分人的意見，形成1+1>2的效果。

　　2、360度評價法”——績效考核風(fēng)險(xiǎn)管理

　　為了讓所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的組合作用，引導(dǎo)每個人正確認(rèn)識自己的缺點(diǎn)，并讓每個人正確認(rèn)識他人的優(yōu)點(diǎn)，復(fù)星采取了一套卓有成效的辦法的，即“復(fù)星”的“360度評價法”—在專業(yè)管理水平、拓展能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和戰(zhàn)略思考能力四個方面各出3-4題，拿同樣的這幾道題詢問這個人的上級，對其進(jìn)行署名評價;詢問這個人的同僚對其進(jìn)行不署名評價;還詢問這個人的直接下屬并對其進(jìn)行不署名評價。為保證評價的正確性，取樣時，若同僚有六人，一定只能訪問五人，且不署名;但是評價是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評價其能力的強(qiáng)弱。

　　另外，讓被評價人自己也做三份問卷：預(yù)測他的上級、平級和下級分別是怎樣評價他的。這樣，作為被評價人的上級就拿到了兩份問卷：其他人對他的評價和自己預(yù)測的其他人對他的評價。“360度評價法”得出的結(jié)果是自估總是比外界評價要好。拿到這兩卷，每季度或每月，上級經(jīng)理就可向他指出問題所在，比如，被評價人認(rèn)為自己領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高，人際關(guān)系不錯，但同僚和下屬卻反映其不行，問題在哪?只能說明被評價人這方面能力有缺陷，怎么改?其上級領(lǐng)導(dǎo)會和被評價人推心置腹的談一次，然后把結(jié)果撕掉，下季度再來。通過這種方式可引導(dǎo)被評價人正確認(rèn)識并接受自己是有缺點(diǎn)的，也能引導(dǎo)其逐步改進(jìn)，必要時也可以向其透露某領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高等，以引導(dǎo)其認(rèn)識到別人的優(yōu)點(diǎn)，并多向別人的長處學(xué)習(xí)。

　　3、規(guī)避授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)

　　授權(quán)跟國企不同，只規(guī)定不許干的事，其它的自己把握，只要不越“紅線”就可以。

　　復(fù)星通過董事會行使監(jiān)管權(quán)力，對董事長、總經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)。但是授權(quán)的前提是透明，復(fù)星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復(fù)星對于投資控股企業(yè)至少要派兩個人，財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)事，財(cái)務(wù)總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監(jiān)或辦公室副主任，。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準(zhǔn)都要經(jīng)法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩個人在的情況下才可以使用公章;三是信息抄送制度，即報(bào)告打給總經(jīng)理后，還要分別抄送兩份給總經(jīng)理上司和自己的職別上司，并且批復(fù)也抄送。這樣做好處在于：干部得到充分授權(quán)，但明白行使權(quán)力的過程是有人監(jiān)督的。有抄送件的人不干預(yù)其決策，但要了解決策過程。

　　復(fù)星的授權(quán)跟國企不同，國企授權(quán)非常多，是規(guī)定可以干哪些事，在復(fù)星，只規(guī)定不許干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“紅線”就可以。復(fù)星的分權(quán)有三層意思：第一層意思，集團(tuán)公司學(xué)會跟子公司分權(quán);集團(tuán)公司嚴(yán)格界定子公司應(yīng)做什么，必須做什么，同時監(jiān)督好子公司，把該下放的權(quán)力授權(quán)給它;第二層意思，領(lǐng)導(dǎo)層要學(xué)會分權(quán)，提倡多個層次的一支筆，避免把權(quán)握在一個人的手里;第三層意思，經(jīng)營上的放權(quán)和加強(qiáng)監(jiān)控調(diào)節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權(quán)機(jī)制。{page_break}

　　4、“復(fù)星”的管理層持股機(jī)制

　　對于致力于做投資銀行的復(fù)星來說，投融資的現(xiàn)金固然非常重要，但企業(yè)運(yùn)行支撐的基礎(chǔ)還在于產(chǎn)業(yè)，也就是經(jīng)營活動。“上面兩個層次平臺能否立得住腳，最根本的、最重要的基礎(chǔ)在于第三層次的專業(yè)公司。”郭廣昌非常明白這一點(diǎn)，“我們目前的現(xiàn)狀是，貸款規(guī)模越來越大，如果我們自身的造血功能不強(qiáng)的話，資金鏈的壓力會越來越大。”

　　然而，對于復(fù)星來說，眾多的專業(yè)公司涵蓋眾多不同的行業(yè)，但除GE外還很少有其他企業(yè)能夠證明多元化能夠成功。面對這樣的質(zhì)疑，梁信軍則不以為然，“我們是看好一個團(tuán)隊(duì)才投資的。當(dāng)然我要派財(cái)務(wù)總監(jiān)，復(fù)星的原則是給經(jīng)理人權(quán)限，但經(jīng)理人要給我透明。”梁信軍還稱，“我們是通過合適的激勵機(jī)制讓那人與復(fù)星整體的利益高度一致。”

　　從復(fù)星的旗艦企業(yè)“復(fù)星實(shí)業(yè)”，我們的確可以看到：雖然主營業(yè)務(wù)并不出色，但它能依靠旗下眾多企業(yè)的投資收益保證整體利潤不斷增長以及現(xiàn)金流量的相對穩(wěn)定。從母公司財(cái)務(wù)報(bào)表來看，1998-2002年間，“復(fù)星實(shí)業(yè)”母公司的經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流入累計(jì)只有6620萬元，而同期“復(fù)星實(shí)業(yè)”從所投資的下屬公司中通過分配股利共獲取凈現(xiàn)金流入則達(dá)到了1.8億元。那么，復(fù)星是通過怎樣的合適的激勵機(jī)制“讓那人與復(fù)星整體的利益高度一致”的呢?

　　我們發(fā)現(xiàn)，復(fù)星在收購整合一家新的企業(yè)時，往往會通過讓管理層持有部分股權(quán)的方式來達(dá)到這樣的目的。郭廣昌對媒體稱，“集團(tuán)層面就我們5個人有股份，但是新來的人會在他分管的專業(yè)公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業(yè)務(wù)做上去。”

　　這一方式體現(xiàn)在“復(fù)星實(shí)業(yè)”對生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整合之中。在“復(fù)星實(shí)業(yè)”下屬企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)圖中，無論是診斷試劑的核心企業(yè)“復(fù)星醫(yī)學(xué)”及其下屬的“復(fù)星長征”、醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)的整合平臺“創(chuàng)新科技”，還是整合知名的中藥國有企業(yè)“花紅藥業(yè)”、西藥國有企業(yè)“重慶藥友”，甚或信息產(chǎn)業(yè)中的“上海21世紀(jì)廣告有限公司”，復(fù)星無不采用股權(quán)的激勵方式。

　　“復(fù)星醫(yī)學(xué)”原本為“上海復(fù)瑞房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營公司”，主業(yè)為房地產(chǎn)開發(fā)，注冊資本只有1500萬元。后轉(zhuǎn)向做診斷試劑，且在2000、2001年為“復(fù)星實(shí)業(yè)”帶來了2072萬元和1232萬元的收益。為推動其進(jìn)一步的發(fā)展，“復(fù)星醫(yī)學(xué)”于2002年11月進(jìn)行增資，“復(fù)星實(shí)業(yè)”增資8075萬元，占95%股份，“廣信科技”和自然人朱耀毅各出資200萬元和300萬元，分別占2%和3%的股權(quán)，將“復(fù)星醫(yī)學(xué)”的注冊資本增至1億元。這里，自然人朱耀毅目前是“復(fù)星實(shí)業(yè)”的副總經(jīng)理，同時還是“復(fù)星長征”的總經(jīng)理。而“復(fù)星長征”，原本由“復(fù)星實(shí)業(yè)”直接持有75%的股權(quán)。為了將作為總經(jīng)理的朱耀毅的利益與“復(fù)星長征”保持一致，“復(fù)星實(shí)業(yè)”在今年6月份將持有的“復(fù)星長征”75%股權(quán)以賬面值5721萬元轉(zhuǎn)給了“復(fù)星醫(yī)學(xué)”，由于朱耀毅持有“復(fù)星醫(yī)學(xué)”3%的股權(quán)，這樣他也就間接持有“復(fù)星長征”的股權(quán)。

　　而對于醫(yī)療器械的整合平臺“創(chuàng)新科技”，2001年3月之前只有“復(fù)星實(shí)業(yè)”和“復(fù)星醫(yī)學(xué)”兩個法人股東，分別持股90%和10%。在2001年3月份的增資擴(kuò)股中，公司總經(jīng)理兼“復(fù)星實(shí)業(yè)”副總經(jīng)理的丁曉軍也出資120萬元參與了增資，占3%的股權(quán)。

　　在采用增資擴(kuò)股的方式收購知名的中藥國有企業(yè)“花紅藥業(yè)”的增資擴(kuò)股協(xié)議中，原廣西花紅藥業(yè)廠廠長、現(xiàn)“花紅藥業(yè)”董事長兼總經(jīng)理韋飛燕及其管理層共6個自然人也參與了增資，但具體持有的股權(quán)沒有披露。

　　而在整合西藥國有企業(yè)“重慶藥友”中，雖然我們沒有直接發(fā)現(xiàn)管理層的身影，但在股東中出現(xiàn)了以“重慶藥友”前身“重慶制藥六廠”命名的“重慶制藥六廠職工持股會”。即使在“復(fù)星朝暉”、“復(fù)星藥業(yè)”等企業(yè)中，我們也發(fā)現(xiàn)“復(fù)星實(shí)業(yè)”及其關(guān)聯(lián)公司持有的股份一般都是百分之九十幾，而剩下的百分之幾，我們猜想很可能就是管理層持有的股份。

　　此外，“復(fù)星信息”旗下最為成功的媒體《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》的廣告經(jīng)營公司“上海21世紀(jì)廣告有限公司”中，也有管理層的股份。{page_break}

　　5、“復(fù)星”的人力資本管理機(jī)制

　　復(fù)星從來不對高級人才實(shí)行定編、定崗、定責(zé)式的管理，這種“三定”管理方式只在復(fù)星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團(tuán)同一級別、規(guī)模的其他人比)，主要應(yīng)與這個人才的市場行情比，與他進(jìn)入企業(yè)后可能帶來的價值比。高級人才引進(jìn)上的“一人一議”政策，極大地加強(qiáng)了復(fù)星與國有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競爭力。

　　復(fù)星把人才作為資產(chǎn)來管理，即把好人才資產(chǎn)的保值增值關(guān)。以前企業(yè)丟了一部相機(jī)都會有人賠償負(fù)責(zé)，可走了一個人才卻很少有人承擔(dān)責(zé)任，這種制度最大的缺陷是沒有把人才當(dāng)成資產(chǎn)來管理，容易造成人才流失。復(fù)星中高層人才的流動率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是復(fù)星把人才當(dāng)成資產(chǎn)在管理，充分重視人才，流失了一個人才，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都是要負(fù)責(zé)任的。

　　人才養(yǎng)護(hù)，對留住人才也是很重要的。復(fù)星已經(jīng)形成了一套制度，每60天由各級領(lǐng)導(dǎo)與他所領(lǐng)導(dǎo)的人才逐一進(jìn)行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。之所以以60天為一個周期，是經(jīng)過科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右，在這個周期內(nèi)，跟員工進(jìn)行一次思想交流，可以及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。

　　讓人才發(fā)揮作用，就是正確定位股東、董事與經(jīng)營者，或上級與下級的關(guān)系。對復(fù)星而言，真正的核心價值是股東與人才。

　　為了做到這一點(diǎn)，復(fù)星善待員工的政策可謂仁至義盡，不惜血本。復(fù)星的員工福利計(jì)劃中，不僅僅涵蓋了人們俗稱的“三金”，而且還加進(jìn)了上海最新要求企業(yè)給員工加的“四金”，帶薪休假的概念，即使在上海的民營企業(yè)中也是比較少見的。作為一家擁有3000多名員工的民營企業(yè)，不折不扣做到并不容易。

　　據(jù)了解，復(fù)星集團(tuán)除了將所有員工納入上海社會勞動保障體系外，還為所有員工購買了商業(yè)保險(xiǎn)作為有益的補(bǔ)充。該集團(tuán)最近幾年每年支付的相關(guān)保險(xiǎn)費(fèi)用都在4000萬元以上。

　　讓員工擁有一套涵蓋了社會統(tǒng)籌、商業(yè)保險(xiǎn)、帶薪假期、特殊福利等一系列較為完善的保障體系，實(shí)行“個性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機(jī)會擴(kuò)大自身的價值貢獻(xiàn)度，這是復(fù)星集團(tuán)近年開始實(shí)施的“人才培養(yǎng)計(jì)劃”的一部分。

　　復(fù)星的老班底是復(fù)旦師生，創(chuàng)業(yè)早期進(jìn)來的也以復(fù)旦人為骨干。但隨著復(fù)星事業(yè)一日千里的高速擴(kuò)張，現(xiàn)在的復(fù)星體系里面，有很多知名的企業(yè)家空降進(jìn)來，他們都為復(fù)星帶來了相當(dāng)可觀的發(fā)展空間。“空降兵”問題是許多大企業(yè)遇到的雙刃劍，一是“空降兵”著陸后如何迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榈孛娌筷?duì)，二是怎么磨合“空降兵”與“元老”之間的差異。

　　在組織架構(gòu)上，復(fù)星的經(jīng)驗(yàn)是預(yù)留空間。郭廣昌說：“企業(yè)就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠(yuǎn)是偏小，因此企業(yè)的組織架構(gòu)搭建得大一些，甚至是說浪費(fèi)一些，這樣才能適應(yīng)企業(yè)的迅速長大。”建設(shè)一個既可以不斷吸收新的精英進(jìn)來，又能保持“空降兵”與“元老”的積極互動的開放的動態(tài)平衡的組織架構(gòu)，給企業(yè)急劇擴(kuò)張準(zhǔn)備了空間。{page_break}

　　6、“復(fù)星”的人才培養(yǎng)計(jì)劃

　　隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，為了盡快構(gòu)建復(fù)星的人才資源高地，培養(yǎng)員工忠誠敬業(yè)的職業(yè)意識，培養(yǎng)員工共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)意識，培養(yǎng)員工完善自我的成長意識，在共同探討、反復(fù)商議的基礎(chǔ)上，復(fù)星制定并實(shí)施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)福利為重要內(nèi)容的全方位的“人才培養(yǎng)計(jì)劃”，該計(jì)劃包括：

　　“職工發(fā)展計(jì)劃”

　　就是幫助每位員工確立自身在專業(yè)目標(biāo)、崗位目標(biāo)和職級目標(biāo)等三個方面3-5年的發(fā)展軌跡，使員工明確自己在復(fù)星不同階段的個人定位與相應(yīng)任務(wù)。

　　“職業(yè)發(fā)展計(jì)劃”

　　明確地指導(dǎo)員工在規(guī)定的時間內(nèi)去完成預(yù)期的職業(yè)目標(biāo)，不斷提升員工的專業(yè)技能和管理水平，從中也體現(xiàn)了企業(yè)建設(shè)創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)的要求以及一貫倡導(dǎo)的“公平競爭”理念。

　　“職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃”

　　使員工把自我培訓(xùn)和企業(yè)培訓(xùn)緊密結(jié)合起來，使員工把個人素質(zhì)的提高同職業(yè)培訓(xùn)的要求緊密結(jié)合起來。目前，復(fù)星每年的培訓(xùn)費(fèi)用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學(xué)成才獎勵基金。

　　“職業(yè)福利計(jì)劃”

　　在企業(yè)發(fā)展的不同階段，分配和激勵機(jī)制也相應(yīng)向不同業(yè)務(wù)崗位、不同技術(shù)含量的群體傾斜，此外還積極探索股權(quán)、期權(quán)等激勵模式，以充分調(diào)動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。

　　復(fù)星之所以能夠在短短的幾年內(nèi)迅速地積累起競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展，得益于較好地實(shí)施了“追求個人成功與企業(yè)發(fā)展的高度和諧統(tǒng)一”的企業(yè)人才經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　在一次采訪過程中，當(dāng)記者問到“在民營企業(yè)中干活有沒有提升機(jī)會”的問題時，旁邊的人開心地笑了，指了指吳平說：“他就是最好的例子!”

　　原來吳平6年前通過公開招聘進(jìn)入復(fù)星集團(tuán)，從最基層的員工做起，目前已經(jīng)成為復(fù)星集團(tuán)控股的一家上市公司的董事長。

　　1964年出生的吳平原為上海某國有企業(yè)的員工，1996年應(yīng)聘復(fù)星集團(tuán)人力資源部經(jīng)理。應(yīng)聘通過之后，吳平當(dāng)時得到的答復(fù)是：可以成為復(fù)星集團(tuán)員工，但不是人力資源部經(jīng)理。進(jìn)入復(fù)星必須從基層的業(yè)務(wù)部門做起，試用期為3個月。于是吳平便開始了在復(fù)星集團(tuán)的職業(yè)之路。

　　吳平從復(fù)星集團(tuán)生物醫(yī)藥事業(yè)部的普通業(yè)務(wù)員干起，月薪800元。一開始，原來學(xué)習(xí)電子機(jī)械專業(yè)的吳平對醫(yī)藥這一塊可以說“一竅不通”，怎么建設(shè)全國營銷網(wǎng)點(diǎn)，怎樣進(jìn)行業(yè)務(wù)員培訓(xùn)，吳平都是從一點(diǎn)一滴開始熟悉起來，很快他的工作得到了認(rèn)可。

　　半年之后吳平升為主任助理，月薪為1000多元，1年后吳平的主任助理職務(wù)變成了主任，月薪為4000多元。一直到復(fù)星實(shí)業(yè)在上海證券交易所上市，吳平正式成為復(fù)星實(shí)業(yè)的監(jiān)事長，年薪變?yōu)?0萬元左右。

　　現(xiàn)在，吳平擔(dān)任上海復(fù)星高科技(集團(tuán))有限公司行政人事總經(jīng)理，是9名董事之一，同時他還擔(dān)任復(fù)星控股的一家上市公司——豫園商城的董事長。

　　從一個打工仔到上市公司董事長僅僅用了6年時間，這個發(fā)生在民營企業(yè)中真實(shí)的故事會讓人覺得有些不可思議。“他情商很高，做任何一個層面的工作都做得非常出色!”上海復(fù)星高科技(集團(tuán))有限公司副董事長梁信軍曾這樣評價吳平。

　　“給所有人機(jī)會!”這是上海復(fù)星高科技(集團(tuán))有限公司董事長郭廣昌在企業(yè)內(nèi)部的一句名言。“企業(yè)的發(fā)展像一條河，一條不斷流淌的河。我們每一個人正像河中的一滴水，無論是在上游、中游還是下游，都能找到自己匯入的位置。”這是郭廣昌經(jīng)常說的一句話。{page_break}

　　7、“復(fù)星”的企業(yè)哲學(xué)---“修身、齊家、立業(yè)、助天下”

　　走進(jìn)復(fù)星的大展示廳，迎面墻上一行“修身、齊家、立業(yè)、助天下”的大字十分引人注目。這是郭廣昌心目中的復(fù)星企業(yè)文化精髓，一種企業(yè)哲學(xué)。

　　20世紀(jì)80年代以來的民營企業(yè)大都屬于“家庭企業(yè)式”和“個人領(lǐng)袖式”的管理模式。企業(yè)興，則登高一呼應(yīng)者云集;企業(yè)衰，則樹倒猢猻散。而復(fù)星從創(chuàng)業(yè)開始，就積極倡導(dǎo)和恪守“企業(yè)家庭”的新理念。

　　復(fù)星沒有存在任何親緣關(guān)系的干部，公司規(guī)定夫婦同在的有一方必須調(diào)出公司。復(fù)星沒有個人“一言堂”的氛圍，民主決策、團(tuán)隊(duì)決策、唯才是舉，已經(jīng)成為復(fù)星大家庭的共識。通過建立黨團(tuán)組織、企業(yè)工會、員工互助金小組，通過開展集體春游、中秋晚會、生日聚會、集體婚禮、員工年夜飯等豐富多彩的企業(yè)文化活動，真正把復(fù)星建設(shè)成為了員工的創(chuàng)業(yè)之家、感情之家。

　　在復(fù)星這樣一個以青年知識分子為主的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，充滿了青年人所特有的探索和創(chuàng)新精神，但也難免會出現(xiàn)知識分子在遇到困難和外界阻力的時候所顯露出來的懦弱和保守的一面。

　　郭廣昌非常清楚地認(rèn)識到這一點(diǎn)，他時時告誡大家：“市場就是以成敗論英雄。”一個看似無情的評判標(biāo)準(zhǔn)，卻包含了郭廣昌矢志將每一個復(fù)星人培養(yǎng)成材的良苦用心。

　　“以發(fā)展來吸引人，以事業(yè)來凝聚人，以工作來培養(yǎng)人，以業(yè)績來考核人”，復(fù)星是用有情的鼓勵和無情的鞭策，讓每一個復(fù)星人都能以積極的心態(tài)工作在最合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)自我，超越自我。

　　正是這樣一種企業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)氛圍，吸引了來自北大、清華、復(fù)旦、交大、浙大、科技大學(xué)等全國知名高等學(xué)府學(xué)有所成的專業(yè)人才，吸引了來自國有大中型企業(yè)、政府管理部門和事業(yè)單位有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)比較高的青年干部，還吸引了同齡人中從海外學(xué)成歸來的博士和碩士。他們已經(jīng)成為復(fù)星經(jīng)營和管理的骨干力量，一批年輕的高級經(jīng)理和總經(jīng)理型的人才正在脫穎而出。