現(xiàn)在一提到危機中，逐步走向蓬勃發(fā)展的。

　　自成立開始，蘋果就是一個視”創(chuàng)新“為公司本源的企業(yè)。它推出的多個創(chuàng)新性產(chǎn)品，不僅取得了技術(shù)上的領(lǐng)先，股票的成功上市也證明了其在市場上的成功。但到了80年代初，喬布斯高瞻遠(yuǎn)矚的發(fā)現(xiàn)，再優(yōu)秀的產(chǎn)品也需要精準(zhǔn)的營銷。于是百事可樂的總裁斯考利加盟蘋果，但這樣一個正確的決定，卻災(zāi)難的開始。之后，這個全球知名的高科技公司，業(yè)績持續(xù)下滑，到1997年時，公司當(dāng)年虧損10億美元，市值也只有區(qū)區(qū)30億美元。

　　讓蘋果陷入萬劫不復(fù)境地的首先是喬布斯對技術(shù)的癡迷，忽視了用戶的需求。龐大的研發(fā)計劃造成了高昂的運營成本。比如它推出的apple 3型電腦，價格甚至達(dá)到了1萬美元。而在那個時代中，這幾乎是一輛汽車的價格。結(jié)果Apple 3型電腦只賣了7萬5千臺，而他的前一代產(chǎn)品至少也在130萬臺以上。僅此一項，蘋果就虧損了6000萬美元左右。而此時的蘋果還在固步自封，產(chǎn)品也變得越來越小眾，1985年喬布斯也被迫離開了蘋果。

　　與此同時，來自百事的斯考利卻開始了多元化進(jìn)程，開發(fā)了數(shù)碼相機、隨身聽、音響系統(tǒng)、甚至游戲主機。這不僅嚴(yán)重的分散了公司資源，還使得公司的核心產(chǎn)品得不到應(yīng)有的研發(fā)資金。更為可怕的是，龐大的資金壓力，使得蘋果不得不將自身的電腦技術(shù)授權(quán)給別人使用。這無異于將自己的殺手锏讓別人輕易復(fù)制。微軟正是利用了這樣的機會，取得了蘋果在圖形界面的領(lǐng)域的諸多專利，造就了windows 3.1和windows 95的巨大成功。從此，蘋果在市場上也變得無從輕重，在痛苦的深淵中掙扎了10多年。

　　萬般無可奈何之下，1997年，蘋果董事會不得不把喬布斯請了回來，開始了新一輪的大刀闊斧的改革。

　　喬布斯回歸之后的第一件事，就是砍掉過多的產(chǎn)品線。當(dāng)然，對于一個奄奄一息的企業(yè)來說，也只能將有限的資源應(yīng)用到有限的產(chǎn)品種類當(dāng)中去。這樣， 60多個產(chǎn)品，一下子精簡到只剩4個。{page_break}

　　然而，光有精品策略是不夠的，還需要尋找正確的產(chǎn)品切入點。喬布斯還是選擇了在他曾經(jīng)失敗的地方站起來。當(dāng)年的apple 3型電腦失敗，就是因為過度的追求產(chǎn)品外觀而不顧當(dāng)時的技術(shù)限制。但apple 3的不成功并不能否定蘋果在設(shè)計上的能力與優(yōu)勢。另外，當(dāng)時電腦已經(jīng)開始進(jìn)入家庭，而熱銷的機型都是為商業(yè)用途的嚴(yán)謹(jǐn)式設(shè)計。這次喬布斯決定重新從工業(yè)設(shè)計入手，以家用為切入點。他在布滿灰塵的簡歷中發(fā)現(xiàn)了Johnathan Ive，之后設(shè)計出了那種透明的類似果凍般效果的電腦外觀，一下子改變了人們對電腦的印象。

　　喬布斯回歸的第二件事就是和微軟達(dá)成協(xié)議。在操作系統(tǒng)領(lǐng)域，蘋果和微軟是競爭對手，然而在別的領(lǐng)域，他們合作多于競爭。喬布斯正是從這樣的角度出發(fā)，重新審視了兩者的關(guān)系，這樣不僅達(dá)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，更把微軟拉入進(jìn)來成為戰(zhàn)略投資者。

　　而通過交換技術(shù)許可，蘋果除了得到了來自微軟的投資之外，還得到了微軟在蘋果的Mac平臺下繼續(xù)開發(fā)Office軟件和IE瀏覽器的承諾。從此，蘋果迎來了一個新的時代。

　　從蘋果的案例中，我們當(dāng)然會發(fā)現(xiàn)喬布斯的領(lǐng)袖作用，以及對公司本源的回歸等等，但是，我們更應(yīng)該看到兩點：

　　第一，在危機期間，企業(yè)應(yīng)該重新審視自己的優(yōu)勢與劣勢，找到自己最強的競爭力所在。集中優(yōu)勢甚至全部的資源，打造精品的產(chǎn)品或者項目，可以有效的幫助公司走出危機。比如，蘋果的優(yōu)勢在于創(chuàng)新性的產(chǎn)品和工業(yè)設(shè)計。當(dāng)然了，一項優(yōu)異的產(chǎn)品或者項目，雖然可以帶領(lǐng)企業(yè)走出危機，但實現(xiàn)蓬勃發(fā)展，還需要靠自己的全方位實力。

　　第二，敵友之間，也是可以相互轉(zhuǎn)換的。尤其是在高科技領(lǐng)域，通過”競爭性合作“帶動整個行業(yè)，也是相當(dāng)常見的事情。正如喬布斯在1997年回歸蘋果時，意味深長的說：“我們必須放棄那種狹隘的想法，也就是蘋果的成功意味著微軟的失敗。我們要有新的思路，蘋果的成功只能建立在自身出色甚至偉大的產(chǎn)品之上，所以我們需要對手的幫忙，也需要學(xué)會對對手感恩。”