いま話したら

設(shè)立以來、アップルは「革新」をベースにした企業(yè)です。

これは多くの革新的な製品を発表し、技術(shù)的なリードを獲得しただけでなく、株式の上場(chǎng)成功も市場(chǎng)での成功を証明しています。

しかし、80年代初めになると、ジョブズ氏は遠(yuǎn)くから見た発見には、優(yōu)れた製品も正確なマーケティングが必要です。

そこでペプシコーラの社長(zhǎng)スコリがアップルに加盟しましたが、このような正確な決定が災(zāi)難の始まりです。

その後、この世界的に有名なハイテク會(huì)社の業(yè)績(jī)は下がり続け、1997年には10億ドルの損失を出しました。

アップルを壊滅狀態(tài)に陥れたのは、まずジョブズ氏が技術(shù)に夢(mèng)中になり、ユーザーのニーズを無視したからです。

膨大な研究開発計(jì)畫は高い運(yùn)営コストをもたらした。

例えば、apple 3型のコンピュータが発売され、価格は1萬ドルにも達(dá)しました。

その時(shí)代には、ほとんど車の値段だった。

その結(jié)果、Apple 3型は7萬5千臺(tái)で、彼の前の世代の製品は少なくとも130萬臺(tái)以上である。

これだけで、アップルは6000萬ドルぐらい損をしました。

この時(shí)のリンゴはまだ自制しています。製品もだんだん小さくなりました。1985年にジョブズもアップルを離れさせられました。

同時(shí)に、百事からのスカウトは多様なプロセスを開始し、デジタルカメラ、ウォークマン、音響システム、さらにはゲーム本體を開発しました。

これは深刻に會(huì)社の資源を分散させただけでなく、會(huì)社の核心製品にあるべき研究開発資金が得られなくなりました。

さらに恐ろしいことに、膨大な資金圧力により、アップルは自分のコンピュータ技術(shù)を他人に授権して使用させなければならない。

自分の切り札を安易にコピーさせるのと同じだ。

マイクロソフトはこのような機(jī)會(huì)を利用して、アップルのグラフィックインターフェースの領(lǐng)域の多い特許を取得して、windows 3.1とwindows 95の巨大な成功を育成しました。

以來、アップルは市場(chǎng)でも重視できなくなり、苦しみの底で10年以上も苦しんできた。

仕方なく1997年、アップル取締役會(huì)はジョブズ氏を帰らせ、新たな改革を始めました。

ジョブズが復(fù)帰した後の最初のことは、製品のラインを切りすぎたことです。

もちろん、気息奄々とした企業(yè)にとっても、限られた資源を限られた製品の種類に応用するしかないです。

これで60個(gè)以上の製品が一気に4個(gè)しか殘っていません。

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しかし、精選した戦略だけでは足りないです。正確な製品の切り口を探さなければなりません。

ジョブズは彼が失敗したところに立つことを選んだ。

當(dāng)時(shí)のapple 3型パソコンが失敗したのは、製品の外観を追求するあまり、當(dāng)時(shí)の技術(shù)制限を無視したからです。

しかし、Apple 3の不成功は、アップルの設(shè)計(jì)上の能力と利點(diǎn)を否定することはできません。

また、當(dāng)時(shí)はパソコンが家庭に入り始めていましたが、よく売れている機(jī)種は商業(yè)用途のための厳密なデザインです。

今回ジョブズ氏は工業(yè)デザインから新たに著手し、家庭用の切り口として決定した。

ほこりまみれの履歴書でジョン?ターハンIveを発見し、透明なゼリーのような効果のあるパソコンの外観をデザインし、パソコンに対する印象を一変させました。

ジョブズ氏の復(fù)帰の第二の件はマイクロソフトと合意したことです。

オペレーティングシステムの分野では、アップルとマイクロソフトはライバルですが、他の分野では、彼らは

交換技術(shù)の許可を得て、アップルはマイクロソフトからの投資を得たほか、マイクロソフトはアップルのMacプラットフォームの下でOfficeソフトウェアとIEブラウザの開発を継続するという承諾を得ました。

以來、リンゴは新しい時(shí)代を迎えました。

アップルのケースから、私たちは當(dāng)然、ジョブズのリーダーシップの役割や、會(huì)社の本源への回帰などを発見します。

第一に、危機(jī)の時(shí)に、企業(yè)は自分の強(qiáng)みと劣勢(shì)を見直し、自分の最強(qiáng)の競(jìng)爭(zhēng)力を見つけるべきです。

優(yōu)位性を集中して、更にすべての資源を集中して、逸品の製品あるいはプロジェクトを製造して、効果的に會(huì)社に危機(jī)を脫出するように助けることができます。

例えば、アップルの優(yōu)位は革新的な製品と工業(yè)デザインにあります。

もちろん、優(yōu)れた製品やプロジェクトは、企業(yè)をリードすることができますが、繁栄した発展を?qū)g現(xiàn)するには、まだ自分の全方位の実力が必要です。

第二に、敵同士の間でも、互いに変換することができます。

特にハイテク分野では、「競(jìng)爭(zhēng)力」の協(xié)力を通じて、業(yè)界全體を牽引することもよくあることです。

ジョブズ氏が1997年にアップルに復(fù)帰した時(shí)のように、「私たちはその狹い考えを放棄しなければならない。つまり、アップルの成功はマイクロソフトの失敗を意味する。

私たちは新しい考えが必要です。アップルの成功は自分の優(yōu)れた製品、偉大な製品にしか確立できません。だから、相手の助けが必要です。相手に感謝することも必要です。