北方人所謂“貓有貓道，鼠有鼠道”，服裝的營銷渠道也有自身的發(fā)展特點(diǎn)。如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應(yīng)明白什么是營銷渠道？

　　營銷渠道是當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費(fèi)者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時(shí)，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑。傳統(tǒng)的營銷渠道及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)形同金字塔。

　　營銷渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過程中所有的企業(yè)和個(gè)人，如資源供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運(yùn)輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險(xiǎn)提供商、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)等等）以及圖中未注明的最后產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)――消費(fèi)者或用戶。

　　服裝作為一個(gè)面向跨地域經(jīng)營的商品，因此服裝企業(yè)對(duì)營銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

如果概括地說，服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為：

1、分公司或代理商；

2、專賣店或加盟店；

3、商場(chǎng)的柜臺(tái)場(chǎng)地。

　　三類營銷機(jī)構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營的方式起到了直面消費(fèi)者、維系品牌形象、方便消費(fèi)者購買的作用；而商場(chǎng)的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力及在客戶二次消費(fèi)時(shí)產(chǎn)生心理暗示的作用。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，消費(fèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)向，三類營銷機(jī)構(gòu)在經(jīng)營過程中也重新賦予了新的含義。

　　分公司、辦事處或代表處的分支營銷機(jī)構(gòu)曾長(zhǎng)期作為服裝營銷渠道的主體而存在。服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營模式，其實(shí)就是產(chǎn)供銷一條龍的推動(dòng)式經(jīng)營，極容易造成銷售假象，實(shí)際上只是進(jìn)行了產(chǎn)品庫存的轉(zhuǎn)移，并沒有形成有效的銷售；在擴(kuò)大市場(chǎng)的同時(shí)也造成了機(jī)構(gòu)臃腫、人員浮動(dòng)、管理難度加大等經(jīng)營困境。

　　1996年，杉杉集團(tuán)的商業(yè)公司已發(fā)展到21個(gè)，覆蓋全國除西藏以外的所有地區(qū)，專賣店120家、專賣廳600余個(gè)。此時(shí)，杉杉西服的市場(chǎng)占有率已為同類商品的25％，一度領(lǐng)先第二名近20個(gè)百分點(diǎn)。1997年，杉杉的銷售額達(dá)到21．9億元，這期間，杉杉每年以至少20個(gè)店的速度向前發(fā)展。然而，市場(chǎng)卻在一夜之間變了臉。在產(chǎn)品過剩的買方市場(chǎng)，消費(fèi)者已不可能百分之百地喜歡某一產(chǎn)品，有的接受有的不接受……計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，也產(chǎn)生了上千個(gè)倉庫的庫存。在這種經(jīng)營模式下，單純地?cái)U(kuò)大服裝企業(yè)規(guī)模，一味地追求銷量，庫存也會(huì)一天天地增加，勢(shì)必會(huì)造成成本費(fèi)用上升、利潤下降的惡性循環(huán)。1999年初，寧波杉杉集團(tuán)決定對(duì)銷售體制進(jìn)行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，全面實(shí)行特許經(jīng)營的營銷模式。打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場(chǎng)賣給代理商。我們無法斷定這一作法是否同樣適用于其它有地域性差異的市場(chǎng)。但有一條脈絡(luò)是清楚的：即杉杉通過削減各地主導(dǎo)分公司，試圖把杉杉品牌和各地特許加盟商捆綁在一起，通過市場(chǎng)化的運(yùn)作來給加盟商“加壓”，從而使杉杉“減壓”。顯然，這是杉杉集團(tuán)的策略之一，實(shí)施‘特許經(jīng)營’后，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用大幅下降，效率得以提升。經(jīng)營成本也大大降低，且銷量不再以庫存作為代價(jià)。雖然這種對(duì)自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人十分敬佩，但對(duì)于資金及實(shí)力稍弱的企業(yè)來講，還是應(yīng)該遵循有條不紊、循序漸進(jìn)的方式來進(jìn)行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業(yè)改制中不必要的資源成本流失。