北方人は「貓には貓道があり、鼠には鼠道がある」と言っています。服裝のマーケティングルートも獨(dú)自の発展特徴があります。

もし服裝のマーケティングのルートの問(wèn)題を解決するならば、まず何がマーケティングのルートですか？

マーケティングチャネルは、生産者から最終消費(fèi)者または最終産業(yè)ユーザーに製品を転送する場(chǎng)合、直接または間接的に所有権を移転するルートです。

伝統(tǒng)的なマーケティングチャネルと産業(yè)サプライチェーンの構(gòu)造はピラミッドの形をしています。

マーケティングチャネルは、製品の生産と販売の過(guò)程におけるすべての企業(yè)と個(gè)人を含み、例えば資源サプライヤー、製品メーカー、中間商人（代理商卸売業(yè)者）、商業(yè)補(bǔ)助商（例えば物流運(yùn)送企業(yè)、広報(bào)メディア及び広告、不動(dòng)産貨物倉(cāng)庫(kù)の所有者、金融保険プロバイダ、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)など）及び図に明記されていない最終的な製品流通環(huán)節(jié)――消費(fèi)者またはユーザー。

服裝は地域をまたいで経営する商品として、服裝企業(yè)のマーケティングルートに対する効果的な管理は服裝企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力の一つとなります。

要約すれば、服裝マーケティングチャネルの主要な端末構(gòu)成は以下のように分けられます。

1、支社または代理店。

2、専門(mén)店または加盟店。

3、デパートのカウンターエリアです。

三つのマーケティング機(jī)関は役割と機(jī)能の履行においてそれぞれ重點(diǎn)を置いています。支社や代理店は地域の物流センター、販促センター及び管理センターの役割を果たしています。専門(mén)店や加盟店はフランチャイズ経営の方式として消費(fèi)者に直面し、ブランドイメージを維持し、消費(fèi)者の購(gòu)買(mǎi)を便利にする役割を果たしています。

経済環(huán)境の変化に従って、消費(fèi)市場(chǎng)の転向、三つのマーケティング機(jī)構(gòu)は経営過(guò)程においても新たな意味を與えました。

支社、事務(wù)所または代表処のブランチマーケティング機(jī)構(gòu)は長(zhǎng)期にわたりアパレルマーケティングチャネルの主體として存在していました。

アパレル業(yè)界內(nèi)の支社體制下の経営モデルは、生産と販売の推進(jìn)型経営であり、販売のイメージを引き起こしやすいです。実際には商品在庫(kù)の移転を行っただけで、有効な販売が形成されていません。

1996年、スギグループの商業(yè)會(huì)社はすでに21社まで発展して、全國(guó)のチベット以外のすべての地區(qū)をカバーして、専門(mén)店の120軒、専門(mén)店の600余り。

この時(shí)、スギスーツの市場(chǎng)占有率は同じ商品の25%となり、一度に第二位の20%近くをリードしました。

1997年には杉の売上高は21.9億元に達(dá)し、その間、杉は毎年少なくとも20店のスピードで発展していました。

ところが市場(chǎng)は一夜にして顔を変えた。

製品の過(guò)剰な買(mǎi)い手市場(chǎng)では、消費(fèi)者はすでに100%の製品を好きになることができなくなり、受け入れたり受け入れたりしないことがあります。

計(jì)畫(huà)経済の背景に形成されたマーケティング體制は、杉のために千の販売拠點(diǎn)を持ってきたと同時(shí)に、千以上の倉(cāng)庫(kù)の在庫(kù)も生み出した。

このような経営モードでは、単純にアパレル企業(yè)の規(guī)模を拡大し、販売量をひたすら追求しているだけで、在庫(kù)も日々増加し、コストが上がり、利益が下がるという悪循環(huán)を引き起こしかねない。

1999年初め、寧波杉グループは販売體制を徹底的に改革することを決定しました。

既存の支社システムを壊して、支社の販売市場(chǎng)を代理店に売ります。

このやり方は他の地域差のある市場(chǎng)にも同じ適用されるかどうかは分かりません。

しかし、スギは各地の主導(dǎo)的な子會(huì)社を削減することによって、各地のフランチャイズ企業(yè)と杉杉ブランドを結(jié)びつけることを試み、市場(chǎng)化の運(yùn)営を通じて加盟業(yè)者に圧力をかけ、スギを「減圧」させるという脈絡(luò)がはっきりしています。

これはスギグループの戦略の一つであり、「特許経営」を?qū)g施した後、本社の管理費(fèi)、サービス費(fèi)用が大幅に下がり、効率が向上したことは明らかである。

経営コストも大幅に減少し、販売量は在庫(kù)を代価としない。

このような自社の販売會(huì)社の「一刀両斷」の勇気には敬服させられますが、資金と実力がやや弱い企業(yè)にとっては、整然とした、順序を追ってルートを改造して、人員の分散と企業(yè)改革に必要でない資源コストの流失を防ぐべきです。