“領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸納起來，主要是出主意、用干部兩件事。”毛澤東的這句話高度概括了領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵任務(wù)，而這兩件事都有一個共同的核心——決策。決策是管理者的天職，與其說這是他們的權(quán)力，不如說是一種責(zé)任。每一個經(jīng)理人，甚至每一個知識員工，每天都要面對多個決策的機(jī)會。隨著授權(quán)和專業(yè)分工，一個知識員工或一個普通管理者的決策對組織產(chǎn)生的影響，在很多時候并不亞于CEO。

    對中國經(jīng)理人來說，只是知道了決策理論并沒有什么用，關(guān)鍵是在現(xiàn)實(shí)中如何切實(shí)提高決策水平。根據(jù)我的理解，這里有三個頗具實(shí)踐性的關(guān)鍵點(diǎn)。

    客戶需求是決策的“天條”

    在實(shí)際中，什么是判斷決策好壞的標(biāo)準(zhǔn)呢？很多人不知從何做起，而一些決策的書籍與理論過于復(fù)雜與抽象，或者囿于高深的數(shù)學(xué)計算，在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中不好應(yīng)用。而根據(jù)我的體會，決策的“天條”是以客戶需求為標(biāo)準(zhǔn)，“客戶需要我們怎么做？”應(yīng)成為企業(yè)所有決策的標(biāo)準(zhǔn)。“我們做出這樣的決策，對客戶有什么好處？會怎樣影響客戶？我們還有沒有更好地增進(jìn)客戶價值的方法？”我們必須在決策前回答這些問題。大到商業(yè)模式、企業(yè)戰(zhàn)略制定，小到放假時間等細(xì)節(jié)安排，都要從客戶需求出發(fā)來考慮。
 
    本質(zhì)上，企業(yè)的戰(zhàn)略是否有效并且可持續(xù)、商業(yè)模式是否有競爭力，取決于它是否滿足了客戶尚未被充分滿足的需求。該需求越重要，企業(yè)成功的幾率就越大。如家快捷酒店的成功看起來很簡單——它只是發(fā)現(xiàn)了商務(wù)差旅人士高性價比的住宿要求：床睡著舒服、干凈、洗浴方便，而娛樂、高檔餐飲等是不需要的“奢侈”。所以，如家按照這個目標(biāo)顧客群的需求設(shè)計自身的商業(yè)模式，既取悅了這個客戶群，還有效降低了運(yùn)營成本，取得了巨大的成功。看似“平淡無奇”的成功，根源是準(zhǔn)確地把握了客戶需求。

    客戶的隱性需求往往是企業(yè)贏利的源泉。美國卡地勒健康公司（Cardinal Health），從一個進(jìn)退維谷的藥品經(jīng)銷商發(fā)展成位列世界500強(qiáng)、年銷售收入近500億美元的巨型服務(wù)公司。這個蘊(yùn)含著無數(shù)次決策的成長過程的核心，就是一個不斷滿足客戶隱性需求的過程。“客戶的困難與煩惱，往往就是你的機(jī)會。”他們深入研究了他們的客戶——醫(yī)院的需求，不像傳統(tǒng)經(jīng)銷商一樣止步于把藥品送到醫(yī)院倉庫，而是將服務(wù)觸角不斷延展到藥房管理、病人藥丸分發(fā)、自動補(bǔ)貨與結(jié)算、廢藥的環(huán)保處理等所有與藥品有關(guān)的環(huán)節(jié)，甚至向上游延展到了藥丸的測試、封裝等，幫助醫(yī)院處理與藥品相關(guān)的繁雜事務(wù)。幫助客戶成長就是企業(yè)的商機(jī)，如果能夠幫助客戶對他的客戶提供更好的服務(wù)，想不賺錢都難。

    IBM對全球和中國CEO的調(diào)查也顯示：4/5的最佳創(chuàng)新思維來自企業(yè)外部。企業(yè)外部中合作伙伴、客戶成為主要的創(chuàng)新來源，表明了客戶對于企業(yè)的戰(zhàn)略決策是多么重要。

    而像放假安排這樣的細(xì)節(jié)規(guī)定，也應(yīng)取決于客戶的需要。我們公司每年春節(jié)的放假安排并不按照國家規(guī)定，我們只問客戶需要我們怎樣安排才能支持他的業(yè)務(wù)運(yùn)作。有一次，公司人力資源部提議圣誕節(jié)時下班很堵車，能否提前到四點(diǎn)下班放假，以提高員工滿意度。我首先表揚(yáng)了該經(jīng)理能夠主動思考，其次我問了兩個問題：第一，那時客戶放假了嗎？第二，客戶需要我們怎樣為他服務(wù)？該經(jīng)理經(jīng)過客戶訪談?wù){(diào)研后，取消了提前下班的議案。這樣一來，決策變得更為簡單，在組織中也更容易獲得共識。

    隨后的一個案例更堅定了我以“客戶需求”為決策標(biāo)準(zhǔn)的想法。當(dāng)時，我們的客戶時常抱怨上游企業(yè)一到周末、假日就都休息了，此時他們?nèi)粝氩少彯a(chǎn)品就只能吃“閉門羹”了。因此，經(jīng)過公司高管會的討論，我們決定推出“全年無休”的供貨服務(wù)，成為國內(nèi)第一家全年無休的IT公司。這在前期需要做大量的員工溝通說服工作，同時要在業(yè)務(wù)流程、分工備份制度上進(jìn)行重大調(diào)整。因?yàn)閳猿?nbsp;“以客戶需求為決策標(biāo)準(zhǔn)”，我們得以排除眾多困難，適應(yīng)新模式的需要。

    大約半年以后，通過進(jìn)一步的調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)全國各地的客戶情況還有不同，有些省份的客戶節(jié)假日多數(shù)也休息，但平時下班較晚。因此，我們又以客戶需求為導(dǎo)向，將“全年無休服務(wù)”進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，部分地區(qū)依然是全年365天提供供貨服務(wù)，而其余地區(qū)恢復(fù)了節(jié)假日休假，但平時延長供貨時間，這樣就在提高客戶滿意的同時控制了運(yùn)營成本的上升。在這個案例的整個過程中，“客戶需求”一直是我們決策的主要依據(jù)，也是與團(tuán)隊(duì)溝通的核心思想。

    無獨(dú)有偶，最近招商銀行的一位行長和我談及他們的客戶服務(wù)變革過程，發(fā)現(xiàn)與我們所經(jīng)歷的異曲同工。經(jīng)過深入地客戶調(diào)查與分析，招商銀行將下班時間調(diào)整為下午6點(diǎn)，晚于其他銀行1個小時，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，很多客戶在下班前后去銀行辦理各種業(yè)務(wù)。其實(shí)，這1小時必然根本性地改變招商銀行的內(nèi)部運(yùn)營，這無疑是企業(yè)管理的巨大挑戰(zhàn)；而恰恰是這1小時，深刻地體現(xiàn)了招商銀行作為一家真正市場化銀行的戰(zhàn)略定位與決策標(biāo)準(zhǔn)。

    因此，如果你更深入、更全面地研究你的客戶，真正懂得客戶，那么你決策的把握性就會更大，而這種決策方法是可預(yù)期、可掌握、可學(xué)習(xí)的。根據(jù)客戶的需求進(jìn)行決策，對企業(yè)而言，是最為有效、最為簡單、最可執(zhí)行的方法。
洞悉決策中的假設(shè)與前提

    任何決策都存在假設(shè)與前提。你可能很清楚這一點(diǎn)，也可能在潛意識里有這個概念，但也可能對此一無所知。把握決策的假設(shè)與前提，對提高決策質(zhì)量至關(guān)重要。而且，決策的假設(shè)與前提隨著時間、環(huán)境等因素的改變而發(fā)生變化，此時往往需要進(jìn)行相應(yīng)的決策調(diào)整。

    管理大師德魯克認(rèn)為，人們的決策是從其本人的見解開始的，所謂見解就是“尚待證實(shí)的假設(shè)”。例如，我們會假設(shè)客戶有什么樣的需求，競爭對手會作出什么樣的反應(yīng)，市場會以什么速度增長，等等。這些看似簡單的假設(shè)對決策的影響卻是根本性的。清楚地列出自己決策中的“假設(shè)”是一個很好的開始，因?yàn)槲覀兛梢酝ㄟ^搜集事實(shí)、爭論去驗(yàn)證這些假設(shè)是否成立，從而改善決策質(zhì)量；而且，在實(shí)踐中我們要時時關(guān)注這些假設(shè)是否仍然成立，并相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整。

    聯(lián)想在2001年做出向IT服務(wù)進(jìn)軍的戰(zhàn)略行動。在麥肯錫為其設(shè)計的方案中，決策的假設(shè)是：第一，中國信息服務(wù)業(yè)市場將高速發(fā)展，目前進(jìn)入可以獲得良好成長；第二，聯(lián)想的PC市場份額已達(dá)30%以上，戴爾等對手不適應(yīng)中國市場，聯(lián)想的優(yōu)勢地位固若金湯，可以將更多的精力投入到IT服務(wù)等新領(lǐng)域。然而，隨后幾年的事實(shí)表明：信息服務(wù)市場雖然確實(shí)增長迅速，卻遠(yuǎn)沒有聯(lián)想當(dāng)時預(yù)計的那么快，而且分化嚴(yán)重；同時，聯(lián)想在PC市場雖然有很大優(yōu)勢，卻并不是固若金湯，同方等國內(nèi)公司成長迅速，戴爾直銷模式在中國市場通過“變相分銷”本地化運(yùn)作后，快速攀升。“假設(shè)”上一正一反的反差，讓聯(lián)想腹背受敵，因此，不得不收縮業(yè)務(wù)，回歸PC，也由此逼迫其從“地緣多元化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向“專業(yè)國際化”戰(zhàn)略，進(jìn)而臨淵一躍收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，也算是因禍得福吧。而當(dāng)年聯(lián)想決策的失誤，非常生動地說明了“假設(shè)”的威力，可以說是“成也假設(shè)，敗也假設(shè)”。

    索尼在發(fā)明隨身聽前進(jìn)行了廣泛的市場調(diào)研，但客戶反饋令人沮喪：多數(shù)人認(rèn)為他們不需要隨身聽這個產(chǎn)品，但是索尼依然決定繼續(xù)開發(fā)，由此創(chuàng)造了一個偉大的產(chǎn)品和公司。當(dāng)時索尼做出繼續(xù)開發(fā)的決策需要巨大的勇氣，其“假設(shè)”是“消費(fèi)者需要隨時隨地地收聽音樂和信息，也會喜歡這個新產(chǎn)品”。最終，這個假設(shè)成立了。

    因此，很多“假設(shè)”難以調(diào)查，往往是對趨勢的一種判斷，或者被稱為賭博。越是創(chuàng)新的事物，其“假設(shè)”越無法調(diào)查，甚至無法準(zhǔn)確判斷。也因此，創(chuàng)新項(xiàng)目常需要風(fēng)險投資來分擔(dān)風(fēng)險，同時分享判斷準(zhǔn)確后的巨大收益?；ヂ?lián)網(wǎng)圈里流行一個說法：“大家都同意做的、都看得懂的業(yè)務(wù)就不要做了，因?yàn)閯e人肯定已經(jīng)在做了。”這看似有些絕對，但卻表明了創(chuàng)新業(yè)務(wù)的與眾不同。

    由此，引出一個決策的重要問題：保持彈性。一旦“假設(shè)”沒有如預(yù)期那樣成立，或“假設(shè)”發(fā)生了變化，決策也應(yīng)有針對性的調(diào)整。因此，管理者對決策的“假設(shè)”必須非常清楚，而不是含含糊糊，不考慮“假設(shè)”就做出決策。最危險的決策就是存有大量的“假設(shè)”而不自知，或者根據(jù)大量想當(dāng)然的“假設(shè)”做出決策。

    另一方面，突破一些所謂天經(jīng)地義的“假設(shè)”，也是創(chuàng)新的重要方法。如家等經(jīng)濟(jì)快捷酒店的成功，正是因?yàn)樗蚱屏藗鹘y(tǒng)酒店的價值主張與成本分布，對客戶需求的“假設(shè)”進(jìn)行了創(chuàng)新性的重整與顛覆。傳統(tǒng)酒店隱含的假設(shè)是：客戶入住酒店的需求是一致的，都愿意享用酒店的娛樂、餐飲、住宿等全套服務(wù)。但是新型經(jīng)濟(jì)型酒店的假設(shè)是：不同客人的入住需求是有差異的，商務(wù)差旅客人在酒店里待的時間很短，以睡覺為主，只關(guān)心床、洗浴等相關(guān)核心要素，也更為關(guān)注成本。兩種不同的“假設(shè)”造就了兩種不同的商業(yè)模式。

    如果不知道怎么創(chuàng)新，就找出傳統(tǒng)商業(yè)模式的所有“假設(shè)”，看看這些“假設(shè)”哪些是錯誤的、哪些是有機(jī)會重組的、哪些是正在改變的。這肯定是一條可行之路。顛覆傳統(tǒng)模式中的“假設(shè)”，就意味著你的一只腳已經(jīng)邁入了創(chuàng)新的大門。
發(fā)揮“異議”的寶貴作用

    決策過程中，不同意見的作用至關(guān)重要。特別是在國內(nèi)企業(yè)中，常常出現(xiàn)“一言堂”的模式，此時異議管理的價值更為重大。

    德魯克對決策中的異議管理有很多精彩論述：好的決策，應(yīng)以相互沖突的意見為基礎(chǔ)，有效的決策者甚至有意“制造”相互沖突的不同意見。他還論述了決策中“異議”的三點(diǎn)作用：惟有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜；反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”；反面意見能激發(fā)想像力，好比擰開“水龍頭”才會流出水，激發(fā)爭辯的“反面意見”正是想像力水管的水龍頭。

    西方鼓勵獨(dú)立自主的文化傳統(tǒng)使得“異議”更容易產(chǎn)生，開放民主的氣氛也使得“異議”更容易充分地表達(dá)出來，健全的議事機(jī)制也確保了“異議”得到重視。即使如此，英特爾的創(chuàng)始人格魯夫在其《給經(jīng)理人的第一課》一書中也談到，一些經(jīng)理常等到高層表達(dá)了意見或立場后，才開始陳述意見支持上司的論點(diǎn)。美國尚且如此，在中國企業(yè)中發(fā)揮“異議”的作用就更加困難了。中國的企業(yè)還不成熟，不僅員工職業(yè)化素養(yǎng)不足，而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也常常對“異議管理”有抵觸、有擔(dān)憂甚至恐懼，或者是不知所措、應(yīng)用起來不得要領(lǐng)，加上中國強(qiáng)調(diào)面子與和諧的文化背景，“異議”常常在提出前就夭折了。

    在決策中發(fā)揮“異議”的作用，首先要求領(lǐng)導(dǎo)者有寬廣的胸懷，能夠突破自己的面子，能夠?qū)嵤虑笫恰＿@說來容易，卻不是輕易能做到的。我是學(xué)法律出身的，因此還算實(shí)事求是，還算比較講民主，但是也時常在決策爭論的過程中覺得沒面子、下不來臺，甚至偶有怒氣。雖然忍一忍、調(diào)整調(diào)整心情就過去了，但是由此我也體會到，“接受異議、鼓勵異議”對領(lǐng)導(dǎo)人是多么的不易！

    除了突破面子關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)人還要有意識地去樹立“對手”“反面的聲音”。例如，盡量不要自己提議案，而由下屬代提，這樣引發(fā)爭論的可能性才會更大——敢于直接與老板爭論的人在國內(nèi)是罕見的。一定要不厭其煩地多問幾次“你有不同意見嗎？”“你肯定你同意嗎？”，等等。

    但最難的是管理者必須讓周邊環(huán)境（下屬、下屬的下屬）也要接受與認(rèn)同“異議”的價值，否則他們要么閉口不參與，要么依附于領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)，一旦有爭論甚至誤解高層之間有矛盾，就可能還會被演繹為派系斗爭。因?yàn)槠髽I(yè)中缺乏爭論的傳統(tǒng)，“異議”對很多經(jīng)理人來說是陌生而可怕的。因此，如何循序漸進(jìn)地、透過充分溝通來推動組織成員接受與認(rèn)同“異議”，進(jìn)而在組織中逐步建立起“決策中的異議管理”機(jī)制，對中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是一個現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)。

    當(dāng)然，異議是一個過程、一種方法，不是目的。如果不能達(dá)成共識，管理者就要有決斷力與掌控力，需要“民主集中制”。決策產(chǎn)生后，雖然你未必完全同意這個決策，但所有相關(guān)人員都必須全力支持這個決策的執(zhí)行。這就要求相關(guān)人員具有相當(dāng)強(qiáng)的職業(yè)素養(yǎng)。

    以我的親身體會來看，我一直嘗試著推進(jìn)“異議”在決策中發(fā)揮作用，雖然在某些時候看起來影響了效率，甚至帶來了相當(dāng)激烈的爭吵，我自己和身邊的團(tuán)隊(duì)有時也不習(xí)慣，但是總體而言，正面作用更大。這些年來我支持的議案（我自己發(fā)起、委托別人發(fā)起、團(tuán)隊(duì)成員發(fā)起）中，20%的議案最終被徹底否定掉了，而80%的議案即使通過了，在異議管理下也得到了很多的修正、完善、細(xì)化，或者延后實(shí)施以便準(zhǔn)備前提條件，或者準(zhǔn)備了備選方案，等等。

    在我新創(chuàng)的企業(yè)服務(wù)門戶網(wǎng)站——愛代購網(wǎng)中，我們團(tuán)隊(duì)之間的討論、爭論就更多了，也更有深度。同時，我們將決策中的異議范圍擴(kuò)大到了潛在的投資者，他們見多識廣，又不是自己人，所以完全沒有顧忌。于是我們把每一次和投資者的對話都當(dāng)作對我們商業(yè)模式的驗(yàn)證，把每一次爭論都當(dāng)作對我們企業(yè)戰(zhàn)略的完善與修正機(jī)會，把他們提出的每一個問題都當(dāng)作一個可能的啟發(fā)。因此，雖然這個新業(yè)務(wù)才運(yùn)作半年，但是我們的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式等日益完善、成熟、清晰、連貫，在企業(yè)服務(wù)門戶領(lǐng)域已經(jīng)頗具雛形，走過了通常創(chuàng)新企業(yè)一兩年才能達(dá)到的市場影響力。這其中，“異議管理”發(fā)揮了最重大的功效。

    我想，生意有成有敗，人生有起有落，而“異議”是可以長期堅持的一種方法論，或者是一種幫助我們離成功更近的良好習(xí)慣。