營銷管理怪圈
    現(xiàn)象一：某銷售額不到1億的白酒企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理在匯報工作時說：“本月我親自走訪了幾家酒店終端，發(fā)現(xiàn)……”；
    現(xiàn)象二：某年銷售額5個億的啤酒企業(yè)召開月度營銷例會。在會上，總經(jīng)理講：“當(dāng)前我們品牌在酒店沒有開展任何促銷，而競爭對手A品牌對酒店開始大量免費(fèi)投放冰柜，我們是否也要進(jìn)行一些形式的促銷，是不是搞一些陳列獎”？而一位區(qū)域經(jīng)理在匯報時卻在說：“當(dāng)前我們的品牌力不強(qiáng)，整體廣告投入不足，我們企業(yè)在管理上的問題還很多……”；
    現(xiàn)象三：某白酒上市公司召開月度營銷會議?？偨?jīng)理說：“我們新產(chǎn)品本月能完成2000萬元的銷售額么？”。大區(qū)經(jīng)理甲說：“我們當(dāng)前的電視廣告應(yīng)該快速投放，廣告再不投，沒有客戶和我們合作，我們就得喝西北風(fēng)了”。市場部總監(jiān)乙說：“我們要進(jìn)一步規(guī)范流程，表格規(guī)范化管理，提升管理水平”。
    在服務(wù)企客戶的過程中，筆者經(jīng)常會碰到上述現(xiàn)象。這一現(xiàn)象的共同特征是營銷基層人員沒有履行自己的職責(zé)，或是在給自己找借口，而是將自己崗位的職責(zé)（崗位份內(nèi)的事）推脫給了自己的上司。營銷總經(jīng)理為了組織的目標(biāo)迫不得已干起了本該是基層人員的基礎(chǔ)工作。于是營銷管理就進(jìn)入了怪圈，基層營銷人員“關(guān)心”起了營銷管理工作，營銷總經(jīng)理做起了基層銷售的工作。
    筆者將這種現(xiàn)象歸結(jié)為營銷管理中的“反授權(quán)”現(xiàn)象。現(xiàn)象一中的區(qū)域經(jīng)理的匯報內(nèi)容是“正常”的。一個小企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理，只負(fù)責(zé)一個縣級市場，下屬三個業(yè)務(wù)代表，卻把自己放在了一個高級管理者的角色中來，動不動就說自己親自去拜訪了某經(jīng)銷商，走訪了什么終端。而他們的常態(tài)是什么呢？基礎(chǔ)營銷工作下屬干，遇著麻煩就請示上級——營銷總經(jīng)理，營銷總經(jīng)理成了“消防隊長”和問題的實際解決者。營銷總經(jīng)理被搞得精疲力盡，天天處于無序的忙碌中。其本質(zhì)是精明的區(qū)域經(jīng)理將工作“反授權(quán)”給了營銷總經(jīng)理。總經(jīng)理又不得要領(lǐng)，不知怎么對付?，F(xiàn)象二中的總經(jīng)理在談具體的銷售細(xì)節(jié)，而區(qū)域經(jīng)理們卻在談企業(yè)的管理問題，根本就是驢頭不對馬嘴，各說各的。其根源在于區(qū)域經(jīng)理沒有履行自己的職責(zé)，做自己該做的具體銷售工作，而是在越位談公司的管理問題。其本質(zhì)是區(qū)域經(jīng)理在“忽悠”上司，上司為了營銷目標(biāo)的達(dá)成而被迫去考慮基層細(xì)節(jié)問題，總經(jīng)理在圍著區(qū)域經(jīng)理跑，區(qū)域經(jīng)理在對管理者們“反授權(quán)”?，F(xiàn)象三中總經(jīng)理在考慮當(dāng)月的具體的銷售目標(biāo)，而其它下屬們在關(guān)心著廣告的投放、規(guī)范管理的問題。根源在于推托理由，尋找接口。其本質(zhì)仍是在對總經(jīng)理進(jìn)行“反授權(quán)”，管理的程序被顛覆。
    營銷管理中“反授權(quán)”現(xiàn)象的普遍存在，反映了營銷管理中的深刻問題。只有營銷管理者通過管理思想和方法的調(diào)整，才能從根本上來解決營銷管理中“反授權(quán)”問題，達(dá)到理順組織秩序，各司其職、各盡其責(zé)，組織成員共同為組織目標(biāo)而努力。筆者通過幫助企業(yè)建立一系列的管理原則和制度，確立團(tuán)隊價值和文化，有效解決了管理中的不正?，F(xiàn)象，保障了營銷目標(biāo)的實現(xiàn)。
    管理怪圈剖析
    組織中所存在的一切問題都可以歸結(jié)為管理者的問題。“反授權(quán)”同樣也可以通過管理者的工作來解決。“反授權(quán)”現(xiàn)象在具體的營銷管理者中有幾種表現(xiàn)：
    第一是下級比較圓滑，不想承擔(dān)責(zé)任。在遇到具體問題的時候，下級充當(dāng)傳話筒的功能。簡單地將下級的問題向上級進(jìn)行陳述，然后請示上級做出裁決。這時候如果上級偏又錯以為下級主動向自己請示，以為尊重自己，便欣然表態(tài)。一旦事情有沒有解決好的現(xiàn)象，便將責(zé)任推脫給上級。“這個事情是按您的意思辦的”、“你交代這樣辦的”等等借口便會掛在嘴邊。上級是有口難辯，替下級決定的結(jié)果是下級不作為。
    第二是上級不向下級明確授權(quán)?；蚴鞘跈?quán)的同時，將事情的責(zé)任也同時傳遞下去。營銷管理者注定了是責(zé)任的最終承擔(dān)者，這是鐵律，無法改變。不論是誰做的決定，責(zé)任最終都要有管理者來承擔(dān)，至少有一個管理責(zé)任。就像一些私營煤礦業(yè)的安全事故的責(zé)任是主管副市長被免職——安全事故難道是副市長直接導(dǎo)致的么？肯定不是，但是主管副市長有管理責(zé)任！但一些管理者為了顯示自己有最終的裁決權(quán)，或是為了玩弄權(quán)術(shù)，很少授權(quán)或是授權(quán)時含含糊糊，希望下級來揣摩自己。這種情況下，下級在不明確情況下，或是為了躲避責(zé)任，便將事情的裁決權(quán)的“皮球”踢給了上級。上級自己的玩火最終還要由自己買單。
    上級之所以不向下級授權(quán)有幾種思想，一是對下級沒有信任，認(rèn)為下級能力不夠，不敢授權(quán)；二是玩弄權(quán)術(shù)，掌控下級；三是不知道授權(quán)的重要性，沒有強(qiáng)調(diào)授權(quán)不授（全）責(zé)的原理。不管是什么思想，都會導(dǎo)致這樣的結(jié)果。
    第三是下級能力不夠，上級在幫扶時缺乏合適的方法。在管理上造成了結(jié)果上的下級對上級的反授權(quán)。我們說管理者就是下級的“教練”，“授人以魚”不如“授人以漁”，傳授方法和道理最為關(guān)鍵。通過引導(dǎo)、循循善誘等方式，讓下級通過自己的努力和決策來達(dá)成目標(biāo)，讓下級能體會到成功的快樂，感到成就感。中國自古以來有這樣說法，“勤快母親懶兒子”，上級包辦下的下級是很難長大的。
    第四是下級的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一和不匹配，或者是下級感覺到自己的責(zé)權(quán)利不匹配，或者是責(zé)權(quán)利不明確。管理環(huán)節(jié)中各崗位的責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一是鐵律。由于各崗位信息的不對稱、理解不同、溝通不夠、工作難度較大、組織不公正（可能是下級的理解）等原因，下級不愿意去為了所謂的權(quán)利（遠(yuǎn)景甚或使命）而去承擔(dān)所謂的責(zé)任。在此種情況下，必然會去采取一些措施來規(guī)避責(zé)任，下級對上級的“反授權(quán)”就是之一。
    第五是上級的領(lǐng)導(dǎo)力不夠，或者是缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力。無情管理、有情領(lǐng)導(dǎo)就是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力的經(jīng)典方法。不講管理是違反原則的，只講管理原則是不理解管理真諦的。如果上級過于教條照搬西方管理的話，肯定在中國會造成“水土不服”，是不理解中國人的表現(xiàn)。
    上述分析是對營銷管理中的反授權(quán)現(xiàn)象的分析，凡此種種，都會導(dǎo)致營銷管理中的下級對上級的“反授權(quán)”。
    管理怪圈根本解決
    首先作為管理者，要確立各個崗位的職責(zé)。并適當(dāng)講究策略。責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一和匹配原則不是誰想改變就能改變的，而是管理鐵律。從管理規(guī)范的角度而言，管理者必須確立各自崗位的責(zé)權(quán)利，并做到統(tǒng)一。但是按照規(guī)律辦事并不是不講究策略。就像管理者在向下級安排艱苦任務(wù)的時候，如果說上一句“你去干吧，出了責(zé)任我承擔(dān)”的話，相信你的下級會全力以赴。因為你解放了下級的思想包袱。反過來而言，在這種情況下你強(qiáng)調(diào)的是“這是你的事（責(zé)任），你自己看著辦”的話，我相信下級也會接受，但是效果未必如上邊的效果好。這是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的時候。但是如果管理者經(jīng)常用這種方式來激勵下屬，也會造成下屬沒有責(zé)任感。
    再者，要堅持有限授權(quán)和有限信任的原則。上級對下級完全放權(quán)的結(jié)果是失控——這是所有管理者都不能接受的。因此，除了管理結(jié)果以外，還要更多的管理過程本身。三國中的“關(guān)羽華容道放曹”、“失街亭”的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任就是諸葛亮一手犯下的錯誤，哥們義氣、授權(quán)過度都會造成結(jié)果的失控。但是不授權(quán)又會導(dǎo)致下級無法作為，因此在授權(quán)的時候一定要堅持有限授權(quán)的原則，對人堅持有限信任的原則，在用人上做到用人要疑，疑人要用，做到管理過程和結(jié)果的統(tǒng)一、授權(quán)和“反授權(quán)”的統(tǒng)一、信任和不信任的統(tǒng)一。
    第三，管理者要知人善任。在安排任務(wù)的時候，要將工作的難點、重點給下級講清楚，在容易的或不關(guān)鍵的事情上充分授權(quán)，并針對下級的能力弱項在過程中給予特別幫扶，當(dāng)然不要大包大攬。這樣下級就能按照上級的安排完成任務(wù)，個人能動性就強(qiáng)，執(zhí)行力就強(qiáng)。
    第四，管理者要善于溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題。只有充分的溝通，才能及時掌握信息和傳遞信息，掌握下屬思想動態(tài)，提供技術(shù)和智慧支持，及時解決由于各崗位信息的不對稱、理解不同、溝通不夠、工作難度較大、組織不公正（可能是下級的理解）、不接受企業(yè)文化等原因造成的下級感覺到的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一問題。管理始于溝通，沒有溝通就沒有管理。
    第五，管理要人性化和講策略。人性化和講策略是管理者體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力和管理靈活性的所在。某白酒上市公司總經(jīng)理在招聘安排營銷人員工作時，總是要問對方家住哪里、對哪個市場熟悉、想去哪里發(fā)展、有什么要求，我當(dāng)時以為他是為了工作安排才這樣問，后來在和他的接觸中，他告訴我，他確實就是為了想關(guān)照下屬，如果工作生活上都能兼顧，豈不更好？在我后來與其下屬的接觸中，多次聽到的是，xx總?cè)苏婧?，如過不把工作做好，對不起人等評價，這就體現(xiàn)出了管理者的人性化。
    講策略就是講管理藝術(shù)，是管理者必備的能力。“勸將不如激將”就是典型的管理藝術(shù)。管理者經(jīng)常要面對各種問題，需要經(jīng)常的進(jìn)行創(chuàng)新解決，策略和藝術(shù)是管理智慧的表現(xiàn)，需要管理者不斷總結(jié)提升，不斷提高管理技能，創(chuàng)新管理藝術(shù)。筆者在服務(wù)某白酒上市公司時，曾經(jīng)説服老總這樣處理事情：當(dāng)時企業(yè)在新品的招商關(guān)鍵時期，而新招聘的營銷經(jīng)理在面對工作難題時，經(jīng)常以沒有電視廣告來推脫，而一些管理者（庸者）卻在大談規(guī)范流程管理的問題，新聘的業(yè)務(wù)代表技能明顯不足，筆者強(qiáng)力建議三點：一是銷量大于管理。招商工作大于一切。杜絕談規(guī)范管理，讓銷售人員沒有完不成工作的借口；二是銷售力大于廣告?zhèn)鞑?。廣告是一種輔助手段，而不是最重要的招商手段。不能借沒有廣告來給給找借口，來解釋自己銷售不力；三是發(fā)展大于規(guī)范。規(guī)范是老總談的事情，之外任何人無權(quán)談。他們談的唯一工作就是找到客戶，做市場。當(dāng)時企業(yè)老總還覺得這樣的三點提法違背管理理論，我說管理的真諦在于結(jié)果本身。后來事實證明了筆者做法是對的，僅僅一個月后，便完成了招商任務(wù)，徹底擊垮了月初時沒有廣告找不來客戶、強(qiáng)調(diào)管理規(guī)范的風(fēng)氣，確立銷量才是硬道理的價值，為企業(yè)的營銷工作打下了基礎(chǔ)。
    做到以上五點，我們可以基本上防范了營銷管理中的“反授權(quán)”問題，但要徹底解決管理中的“反授權(quán)”問題，需要管理者認(rèn)真研究，用心體察，不斷總結(jié)，創(chuàng)新靈活，最終將整個團(tuán)隊打造成為圍繞營銷目標(biāo)高效執(zhí)行的團(tuán)隊。