優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)前9個(gè)月利潤暴跌46.4%，作為主力品牌的優(yōu)衣庫，在日本和海外的收入均有所增長，但利潤都在下跌。無獨(dú)有偶，H&M、ZARA等快時(shí)尚服飾在強(qiáng)勢(shì)進(jìn)駐中國市場(chǎng)、迅速擠占了市場(chǎng)份額的同時(shí)也遭遇 “滑鐵盧”，屢陷質(zhì)量堪憂的負(fù)面報(bào)道。而班尼路、美特斯邦威、真維斯等這些曾經(jīng)陪伴80后成長的傳統(tǒng)服裝品牌大多很難再尋蹤跡，關(guān)店和業(yè)績下滑已經(jīng)成為這些休閑品牌近年來共同的關(guān)鍵詞：專賣店數(shù)量日漸減少;專柜面積不斷壓縮;店內(nèi)打折銷售的聲音也不絕如縷……關(guān)于這些品牌的報(bào)道之聲也是一片哀戚：“沒落”、“虧損”、“輝煌不再”等等。

　　快時(shí)尚多年來的迅猛增長已開始顯現(xiàn)疲態(tài)，快時(shí)尚服飾市場(chǎng)也已經(jīng)趨于飽和，各名牌正在考慮調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來力挽狂瀾、重回高增長的業(yè)績狀態(tài)。與之相比，國內(nèi)的傳統(tǒng)低端服裝品牌正經(jīng)歷著數(shù)九寒冬，其沒落也非一日之寒，以往的發(fā)展模式早就為今日的危機(jī)埋下了禍根。

　　傳統(tǒng)服裝品牌長期以來的品牌運(yùn)作模式跟不上時(shí)尚風(fēng)向的變化，一款衣服從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)到上市出售往往要經(jīng)歷2-3月甚至更長的時(shí)間，而且一款多套蜂擁上市。較之快時(shí)尚品牌，其能夠在兩周左右的時(shí)間就能完成從設(shè)計(jì)到出貨的整個(gè)過程。按季度出新款的傳統(tǒng)品牌與創(chuàng)造 “15天一周期”的供應(yīng)鏈神話的快時(shí)尚品牌相比，前者對(duì)時(shí)尚、流行的把握度自然略輸一籌。

　　傳統(tǒng)服裝品牌因?yàn)椴蛔⒅匮芯肯M(fèi)者需求、及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向，讓消費(fèi)者形成了這些品牌消極的刻板印象。以班尼路、美特斯邦威、真維斯為例，這些品牌的服裝風(fēng)格單一、品牌固化，被消費(fèi)者定義為“學(xué)生裝”，這無疑縮小了潛在消費(fèi)群體的數(shù)量，影響銷售量;另外，以休閑裝為主的產(chǎn)品定位，讓消費(fèi)者的選擇有限、穿著場(chǎng)合受限。這些老牌品牌旗下的適宜居家、旅行、運(yùn)動(dòng)的服裝，往往很難在正式場(chǎng)合里博出彩。這時(shí)下風(fēng)靡的優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等品牌覆蓋多年齡段消費(fèi)群體，適宜上學(xué)、職場(chǎng)、休閑等多種場(chǎng)合，其市場(chǎng)競爭力不言而喻。

　　傳統(tǒng)低端服裝品牌往往都陷入同樣的泥沼：在迅速打開銷售市場(chǎng)之后，就開始無限制的渠道鋪張式擴(kuò)張，停留在在以加盟店的發(fā)展模式來提高門店數(shù)量、以期提高銷售量的禁錮里。而在加盟代理體系下，訂貨制的主動(dòng)權(quán)掌握在了大量加盟商手中，這種自下而上的組貨制的弊端不僅僅是品牌無靈魂、品牌缺乏核心競爭力建設(shè)，最直接的問題是帶來短視效應(yīng)，加盟商因?yàn)橹苯映袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)，往往傾向于研發(fā)山寨、產(chǎn)品相仿，結(jié)果就是生產(chǎn)一款多數(shù)量的爆款、缺乏個(gè)性化定位，這與現(xiàn)下的年輕人追求的個(gè)性多元、獨(dú)一無二的理念背道而馳，自然得不到年輕群體的青睞。一款多套、大量生產(chǎn)、消費(fèi)者無感的結(jié)果就是庫存大量積壓、凈資產(chǎn)減少、線上發(fā)展受限。