當(dāng)在“關(guān)店潮”中躺槍的企業(yè)和品類越來越多，店面、位置、規(guī)模、數(shù)量，2014年，企業(yè)始終面臨著扣緊命脈的終端調(diào)整。站在2015年的年坎兒上，業(yè)界同仁們都想問一句——終端調(diào)整到底該如何把脈?

　　模式落伍“關(guān)店”蔓延全行業(yè)

　　據(jù)2014年12月發(fā)布的半年報顯示，波司登在去年上半年從8216家門店減少到了3436家，有媒體如此比喻，“這意味著波司登每天要關(guān)掉19家門店”。這樣的說法或有危言聳聽之嫌，但被“關(guān)店潮”打擊的確實并不只有波司登一家。

　　去年上半年，李寧關(guān)了244家店，安踏的門店數(shù)量減少了50多家，匹克減少了300多家。同樣是去年上半年，七匹狼、九牧王和卡奴迪路分別關(guān)店347家、73家和53家。佐丹奴的三季報也顯示，2014年，該公司在中國內(nèi)地市場關(guān)店總量165間，其中41間是自營店，124間為加盟店。至此，“關(guān)店潮”已經(jīng)蔓延至全行業(yè)，如果說休閑、運動等品類是前幾年“關(guān)店潮”的最直接受沖擊者，但到了2014年，一些羽絨服和男女裝企業(yè)也未能幸免。

　　來自線上的價格沖擊一直以來都被認(rèn)為是線下關(guān)店的主要誘因，不少品牌在線上布局時通常會面臨線上線下利益分配的抉擇。一個很典型的例子是，JACK&JONES接連幾年刷新了天貓“雙11”的男裝銷售紀(jì)錄，但其實體店關(guān)店速度也著實驚人。

　　誠然，互聯(lián)網(wǎng)時代，擁抱電商是不二選擇，伴隨著流通環(huán)節(jié)不斷簡化，終端運營已經(jīng)不能靠價格戰(zhàn)勝出，誰的中間環(huán)節(jié)更精簡，渠道扁平，誰就更有競爭力?？梢哉f，“關(guān)店潮”的背后是傳統(tǒng)流通模式的被拋棄。

　　找準(zhǔn)命門終端押寶渠道創(chuàng)新

　　美特斯邦威被指不到3年時間市值縮水200億元，在北京，美邦僅剩下西單商圈的一家旗艦店。但在美邦董事長周成建看來，“我們在全國有4000多家門店，也就有5%左右的店鋪位置做調(diào)整和改進(jìn)。所謂關(guān)店其實是品牌結(jié)構(gòu)性調(diào)整的一個表現(xiàn)，城市改造、商圈調(diào)整等因素都可能導(dǎo)致關(guān)店?！彼J(rèn)為，一年調(diào)整幾百家店并不值得大驚小怪。

　　最近有消息稱，海瀾之家將接手美邦在王府井大街的原店址，并計劃將這間店打造成海瀾之家在北京的旗艦店。據(jù)了解，目前，海瀾之家的3300多家門店多位于二三線城市，進(jìn)入北上廣等一線城市的核心商圈正是該品牌未來規(guī)劃的一部分。風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，終端調(diào)整幾度更迭，一個黃金鋪位的接連易主反映了品牌戰(zhàn)略的變化，同時，這也是市場反饋現(xiàn)狀的最有力佐證。

　　業(yè)界普遍認(rèn)為，在“新常態(tài)”下，加快渠道創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)融合，以互聯(lián)網(wǎng)科技為先導(dǎo)的轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略或許才是終端調(diào)整的命門。借用馬云的一段話來總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)時代的特點，“流動的店鋪、流動的老板，人就是門面，嘴就是營業(yè)窗口，緣分就是顧客，手機(jī)就是收銀臺，生意在游山玩水間接洽，成交在談笑風(fēng)生中搞定。你若有緣，你可以早點成為贏家，你若看不起，只能在家獨守空門店，繼續(xù)看不起，永遠(yuǎn)來不及。趨勢絕對不會在等所有人都叫好的時候才來。”

　　在服裝業(yè)，最典型的例子就是近兩年最火熱的O2O模式，周成建就曾多次強(qiáng)調(diào)美邦要做“互聯(lián)網(wǎng)裁縫”，并且以“一城一文化、一店一故事”為基調(diào)，對一二線城市的多家門店進(jìn)行改造，這些門店也無一例外地嫁接了O2O。美邦的規(guī)劃是加大二三線城市的O2O布局，但其在全國的5000家門店不會大幅擴(kuò)張，總量甚至還有可能減少，也就是說，搭界O2O的全品牌大店將是該品牌的發(fā)力點，關(guān)閉業(yè)績不佳的小店勢在必行。

　　而且，一些企業(yè)并不滿足于照搬O2O模式，還在進(jìn)行著對原有模式的創(chuàng)新探索。據(jù)紅領(lǐng)集團(tuán)常務(wù)副總裁李金柱透露，紅領(lǐng)集團(tuán)于去年開出一家名為“酷特”(Coolette)的直銷體驗店，在原來C2M生產(chǎn)模式的基礎(chǔ)上，融入O2O經(jīng)營模式進(jìn)行二次顛覆。

　　內(nèi)核戰(zhàn)爭體驗升級能否救市?

　　實體店作為產(chǎn)業(yè)鏈的最后一環(huán)，店面熱鬧還是冷清，反映的是設(shè)計內(nèi)核和概念包裝是否給力。

　　一直以來，有一個原因與本土企業(yè)的終端調(diào)整頻頻聯(lián)系在一起：快時尚品牌在中國市場的快速發(fā)展讓本土品牌的城池守得越發(fā)艱難。其實，我們很難判定是“款多量少”的快消品牌養(yǎng)刁了消費者的胃口，還是變得挑剔的審美變化給了這些品牌機(jī)會，但可以確認(rèn)的是，品牌設(shè)計內(nèi)核缺失才是對“關(guān)店潮”的最致命一擊。

　　服裝企業(yè)不重視市場潛在需求的挖掘和分析以及在設(shè)計上的研發(fā)投入，只是依靠市場貨品的暢銷程度來決定企業(yè)的生產(chǎn)計劃，導(dǎo)致企業(yè)跟不上市場變化的步伐，這已經(jīng)是老生常談。2014年，大批服裝品牌“曲線救國”，意圖在終端店面上下工夫，以體驗店的形式玩跨界，以視覺營銷抓人眼球。一時間，搭界餐飲、音樂、電影、動漫等多個領(lǐng)域的體驗店紛紛冒了出來，陳列設(shè)計誕生了新風(fēng)格，在服裝店里喝咖啡不再是新聞。

　　中國服裝協(xié)會常務(wù)副會長陳大鵬曾建議，品牌應(yīng)加大營造時尚文化創(chuàng)意的輿論氛圍，以影響、輻射和引導(dǎo)消費，從而提高行業(yè)文化轉(zhuǎn)型的自主能力。雖然“跨界”依舊會是2015年服裝業(yè)的“一把火”，但也有聲音認(rèn)為，只有產(chǎn)業(yè)鏈上的“跨界”才具有延伸以及成功的最大可能性。我們或許可以這樣理解，2015年，做有視覺、有體驗的店不難，難的是做有文化的店。