和以往來(lái)到這個(gè)課堂的嘉賓不同，劉強(qiáng)東從著裝上就盡顯互聯(lián)網(wǎng)大佬本色，簡(jiǎn)單的T恤、休閑鞋上陣，連一向“高大上”的中歐教授們也配合他脫下了西裝。

　　劉強(qiáng)東不出意料地營(yíng)造了輕松自由的氛圍——盡管臺(tái)下四處安置著身著白色襯衫的安保人員。

　　演講中，劉強(qiáng)東更是看似無(wú)意實(shí)則有意地打破自家公關(guān)早就給出的“禁忌”，將輕松自由的狀態(tài)帶入全場(chǎng)，他逐一點(diǎn)評(píng)了蘋果、柯達(dá)、愛華、索尼、諾基亞等品牌，他對(duì)蘋果的評(píng)價(jià)是， “這不是詛咒，但我不認(rèn)為蘋果還能再活10年”。

　　馬云也成為劉強(qiáng)東點(diǎn)評(píng)的對(duì)象，“行業(yè)價(jià)值鏈理論決定了業(yè)務(wù)范疇越廣的公司越能創(chuàng)造價(jià)值，而那些只做單一環(huán)節(jié)(例如交易平臺(tái))的企業(yè)則容易走向另一個(gè)境地，即把自己的規(guī)模越做越大，卻擠占了供應(yīng)商和消費(fèi)者的利益。”

　　談到京東的“價(jià)值觀”和戰(zhàn)略規(guī)劃這樣的話題時(shí)，劉強(qiáng)東也會(huì)瞬間開啟“嚴(yán)肅”模式。“我不相信在這個(gè)世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴和用戶創(chuàng)造很多價(jià)值，最后結(jié)果卻是倒閉、失敗了，如果出現(xiàn)這種情況，那一定是管理團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行出了問(wèn)題。只要我們認(rèn)為做的事情可以創(chuàng)造價(jià)值，盈利一定不是問(wèn)題。”劉強(qiáng)東對(duì)京東上市后的戰(zhàn)略思考如是。

　　十節(jié)甘蔗理論

　　當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)主持人問(wèn)劉強(qiáng)東“你有什么問(wèn)題想問(wèn)臺(tái)下的觀眾”時(shí)，他思考了一下， “這個(gè)世界是公平的，只要你創(chuàng)造價(jià)值就會(huì)獲得回報(bào)，這點(diǎn)大家認(rèn)可嗎?”

　　現(xiàn)場(chǎng)人群齊齊回答“同意”，劉的臉上毫不掩飾地露出開心的神情。

　　劉強(qiáng)東認(rèn)為，“創(chuàng)造價(jià)值才能得到回報(bào)”是所有商業(yè)模式的基礎(chǔ)。為此，他提出了針對(duì)消費(fèi)品行業(yè)的“十節(jié)甘蔗”理論，即零售、消費(fèi)品行業(yè)的價(jià)值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價(jià)、營(yíng)銷、交易、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后等十個(gè)環(huán)節(jié)，其中前5個(gè)歸品牌商，后面5大環(huán)節(jié)則歸零售商。

　　“一節(jié)甘蔗的長(zhǎng)短短期是可以發(fā)生變化的，但長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)是固定的。當(dāng)進(jìn)來(lái)的品牌過(guò)多時(shí)競(jìng)爭(zhēng)變激烈、利潤(rùn)減少，那么這節(jié)甘蔗就變短了。這種情況下行業(yè)又要發(fā)生并購(gòu)整合，例如整個(gè)電子商務(wù)行業(yè)之前有40多家(公司)，現(xiàn)在剩下的只有10多家了。所以從長(zhǎng)期來(lái)看，市場(chǎng)規(guī)律導(dǎo)致了行業(yè)和品牌的利潤(rùn)相對(duì)固定在一個(gè)合理的水平上。”

　　那么，如何在固定的利潤(rùn)水平上發(fā)掘更大的價(jià)值?京東的做法是“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”，即不只是做交易平臺(tái)，還要將業(yè)務(wù)延伸至倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后、營(yíng)銷等其他環(huán)節(jié)。

　　劉強(qiáng)東說(shuō)，京東之所以自建物流、越做越重，是因?yàn)樵谒磥?lái)，在產(chǎn)業(yè)里做的事情越多，有一天行業(yè)趨于理性的時(shí)候才更有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。

　　團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)

　　當(dāng)商業(yè)模式正式確定后，接下來(lái)便是執(zhí)行了。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，“人”，也就是企業(yè)的團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。劉強(qiáng)東甚至表示：“我認(rèn)為全世界不管在什么樣的國(guó)家，在什么樣的社會(huì)、法律和文化環(huán)境下，一家企業(yè)的失敗只是因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)不行，其他所有的因素都是借口。”

　　他舉了兩個(gè)相反的例子：IBM和柯達(dá)。同樣是面臨消費(fèi)轉(zhuǎn)型和主打產(chǎn)品的更迭，IBM的團(tuán)隊(duì)選擇放棄當(dāng)時(shí)仍是暴利的PC行業(yè)，轉(zhuǎn)而向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型，由此奠定了IBM接下來(lái)20年的持續(xù)輝煌。而第一個(gè)發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)則選擇了固守原有相機(jī)和膠卷業(yè)務(wù)，最終淪為時(shí)代的“恐龍”。

　　劉強(qiáng)東說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的不同選擇給企業(yè)帶來(lái)了不同的命運(yùn)，“柯達(dá)的團(tuán)隊(duì)發(fā)生了問(wèn)題，它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費(fèi)者利益，最終肯定失敗”。

　　而事實(shí)上，劉本人對(duì)團(tuán)隊(duì)重要性的認(rèn)識(shí)肯定也比常人深刻。去年下半年，他前往美國(guó)游學(xué)4個(gè)月，“大撒把”將當(dāng)年銷售額已破千億的京東交給了團(tuán)隊(duì)，在此期間甚至沒有回國(guó)一次。但他一手培養(yǎng)起來(lái)的這支隊(duì)伍也沒有讓劉強(qiáng)東失望，劉后來(lái)對(duì)其評(píng)價(jià)道“這段時(shí)間京東的業(yè)務(wù)完全沒有亂”，井井有條地等待著他的回歸。

　　京東著名的“倒三角”理論，是說(shuō)無(wú)論是品牌、關(guān)鍵KPI還是供應(yīng)鏈，最終都是建立在“團(tuán)隊(duì)”這一基礎(chǔ)上的，足見團(tuán)隊(duì)的重要程度。

　　劉強(qiáng)東說(shuō)，這個(gè)倒三角形體系“京東是從下往上發(fā)展的，也就是說(shuō)團(tuán)隊(duì)的選人、用人、培養(yǎng)、激勵(lì)等永遠(yuǎn)是我們最重要的事情，我們也在花時(shí)間、不計(jì)代價(jià)地去做團(tuán)隊(duì)”。

　　今年5月，京東成功登陸納斯達(dá)克。劉強(qiáng)東在開盤后接受媒體提問(wèn)時(shí)表示，今后會(huì)像過(guò)去一樣把95%的時(shí)間花在團(tuán)隊(duì)上，“去尋找合適的人，并且不斷完善企業(yè)文化”。