世界服裝鞋帽網(wǎng)的小編為大家介紹的是耐克營銷核心：為用戶造夢。

　　對于什么樣的產(chǎn)品和營銷策略才能獲得成功，人們通常要么沉迷于數(shù)字模型，要么陷入神秘學(xué)……在《文化戰(zhàn)略：以創(chuàng)新的意識形態(tài)構(gòu)建獨特的文化品牌》一書里，兩個營銷學(xué)者道格拉斯•霍爾特和道格拉斯•卡梅隆的見解，倒是為專業(yè)人士提供了一種尋找大眾消費趨勢的法寶——他們將此稱之為用文化戰(zhàn)略“造夢”。

　　霍爾特和卡梅隆的核心研究成果是：

　　1、摒棄以往工程師、技術(shù)人員的單向思維，不再將宣傳“最好捕鼠器”作為其營銷的唯一核心內(nèi)容;

　　2、成功的品牌一定是滿足了意識形態(tài)領(lǐng)域的需求，這些品牌提出的主張一定是把握了社會和歷史變遷所產(chǎn)生的意識形態(tài)領(lǐng)域的機遇——簡而言之，只有這樣，他們才能“造夢”成功。

　　耐克是怎樣找到成功的文化密碼的?

　　1971年，菲爾•奈特和比爾•鮑爾曼賣出了他們的第一雙耐克跑鞋。10年之后，這個品牌的年銷售額達到了4.58億美元;又過了20年，他們的年銷售額達到了30億美元。2009年，《商業(yè)周刊》將耐克排名為全球最有價值品牌中的第26位，其品牌估值超過130億美元。

　　為什么消費者認為耐克的價值如此之高?許多專家將耐克視為“最好捕鼠器”的典范——即認為它設(shè)計制造了最好的鞋。但這種說法并不符合事實：享有盛譽的技術(shù)創(chuàng)新制鞋企業(yè)絕不止耐克一家，但并未與其品牌的市場成功同步。在《文化戰(zhàn)略》一書中，它的兩位作者道格拉斯•霍爾特和道格拉斯•卡梅隆將其成功總結(jié)為：“耐克的巨大成功是贏在創(chuàng)新文化表述而不是創(chuàng)新產(chǎn)品上。”

　　耐克確實對運動鞋設(shè)計貢獻過重要的技術(shù)創(chuàng)新，但這僅僅發(fā)生在公司初級階段。20世紀(jì)60年代，一些有能力的公司首先嘗試將新材料和醫(yī)學(xué)科學(xué)用于運動鞋的設(shè)計生產(chǎn)中，這是這類產(chǎn)品的“最好捕鼠器”階段——這類產(chǎn)品主要瞄準(zhǔn)職業(yè)運動員以及很認真的業(yè)余運動員。

　　耐克跑鞋開發(fā)了創(chuàng)新的新型纖維和鞋底，并不惜代價請日本公司制造。這些沉迷于先進技術(shù)的公司很多，其實唯一對新設(shè)計保持密切關(guān)注的是運動員群體，哪怕一個微小的功能提升對于他們都是重要的——這些人成了耐克以及其他幾個制鞋公司的狂熱粉絲。而對于普通消費者，這些細微的技術(shù)差異根本無關(guān)緊要。十幾年來，這些公司都在靠明星運動員夸耀產(chǎn)品性能，只能令普通消費者徒增厭倦。

　　耐克服飾此時的處境，被《文化戰(zhàn)略》一書稱之為文化鴻溝(cultural chasm)。通過設(shè)計具有更高性能表現(xiàn)的鞋來滿足運動員的特定需求，耐克在跑步運動員亞文化中確立了一個有影響力的地位。但這一戰(zhàn)略對于那些并非核心的運動員的消費者來說不奏效了，而這些消費者卻是市場中的絕大部分。

　　耐克怎樣才能跨越這一鴻溝?這需要一個文化創(chuàng)新，而不是產(chǎn)品創(chuàng)新，使耐克的性能表現(xiàn)對于運動員之外的消費者群體有意義。

　　耐克基于文化創(chuàng)新的營銷策略，或者說制定一個產(chǎn)品的文化戰(zhàn)略，為消費者造夢，需要先理解當(dāng)時的歷史背景——20世紀(jì)70年代，美國的經(jīng)濟進入了一個滯漲期——此前的黃金25年中，創(chuàng)造了美國夢的社會契約開始瓦解。原本，美國人最喜歡的運動是籃球、橄欖球這類群體運動。然而到了20世紀(jì)70年代后期，最具有個人主義的體育運動之一——跑步突然大受歡迎。

　　耐克的創(chuàng)始人們相信，這不是一時的熱潮，成功的跑步者都具有反抗權(quán)威主義的敏感性，加入一種團體項目，也就掉進了各種體制化的陷阱。跑步者獨自一人跑，獨自一人為自己的成敗承擔(dān)全部責(zé)任。這種意識形態(tài)——他們稱之為個人拼搏意志，將成為耐克品牌的意識形態(tài)基礎(chǔ)。