“服裝是個萬億級的市場，庫存即尾貨，占20%左右，兩千億規(guī)模。唯品會才做多少?2013年只有160億交易額，其中又只有一半是服裝?？臻g足夠，這個我們早兩年就想明白了”，在電商投資風靡的季節(jié)，紅杉資本中國基金先一步邁過了庫存的心理坎，叩響了廣州醉觀公園旁的唯品會大門。

　　2010年年初，時任紅杉中國副總裁的劉星受沈南鵬的支持，遍訪華南電商。這位專注于科技傳媒和消費領域的投資人在2007年加盟紅杉中國，此前曾任美林集團亞洲投資銀行部的副總裁，服務過攜程、如家、神州數碼等客戶，還曾在美國施樂(Xerox)和硅谷的創(chuàng)業(yè)型科技公司工作過7年。

　　沈亞從客戶服務臺的留言簿上得知了劉星造訪的消息，“他們(紅杉)在中國相當有名，所以我給他們回了電話”。

　　紅杉在沈亞心里留下的名聲，主要來自這家風投機構當年近乎輝煌的投資業(yè)績。那一年，紅杉中國投資的高德軟件、乾照光電、鄉(xiāng)村基、麥考林、利農國際等項目相繼登陸美國股市或中國創(chuàng)業(yè)板。

　　但實際上，恰以2010年為界，紅杉中國的投資策略判若兩人。上述退出案例大部分來自傳統(tǒng)行業(yè)，且資本進入時間集中在Pre-IPO階段;互聯網公司占比之地，與紅杉資本“硅谷風頭之王”的基因遠不匹配。

　　紅杉的選擇，迎合了彼時中國PE/VC界的大趨勢：2009年前后的IPO熱潮中，大量中國本土基金將熱錢投向Pre-IPO的項目，賺取上市回報，紅杉亦不例外：在一些人力資源密集、成本低廉和附加值相對不足的產業(yè)里發(fā)力。

　　站穩(wěn)腳跟后的沈南鵬沒有耽于已有的業(yè)績。他所帶領的紅杉中國將投資重心回歸新技術、新經濟，悄然走上轉舵重歸互聯網本營之路，在互聯網消費領域布下棋局。2010年和2011年密集投下一批互聯網電商公司，唯品會與聚美優(yōu)品、美團網、途牛旅游網、驢媽媽同在此列。

　　在一間兩人共用的透明辦公室內，劉星見到了沈亞和洪曉波兩位溫州商人。如今已成為紅杉中國第四位合伙人的劉星，回想起當時的情景，仍覺“something special”。他的投資生涯中見過無數創(chuàng)業(yè)者，而兩位創(chuàng)始人以這種默契方式工作的，再無他例。

　　夯實特賣

　　A、B輪投資之后，唯品會的運營漸入佳境，擺在沈亞和洪曉波面前的誘惑也在增多。是繼續(xù)做折扣閃購，還是突入不打折的新品市場做常態(tài)銷售?畢竟，中國還沒有一個真正的線上百貨公司，持續(xù)正價售賣時尚商品;如果唯品會動手去做，能不能闖出又一塊新天地?

　　在擴張和專注的十字路口，沈亞起了重要的抉擇作用。劉星回憶，經過多輪董事會討論，投資方與創(chuàng)始團隊達成共識，做減法，定位在“一家專門做特賣的網站”。

　　“唯品會的閃購模式，對供應鏈的打造就一個字：快”，一位電商業(yè)內人士評價，這意味著前端供應鏈的模型與傳統(tǒng)從事產銷、代銷的電商有著很大區(qū)別。

　　一方面，由于采購中尾貨居多，對于入倉時的質檢要求非常嚴格。“消費者在商場買打折尾貨時需要做出的判斷，唯品會就得用一只質檢團隊嚴肅地進行判斷，接近于生產方面的質檢”;另一方面，唯品會的退貨率為20%，京東在沒有擴張品類時，退貨率只有1%，兩相比較可見一斑。為此，唯品會需要一套特殊的流程滿足一進一退的物流。

　　2010年下半年，與紅杉資本和DCM幾乎同時來到唯品會的，還有主管倉儲物流的副總裁唐倚智。這位曾在華潤、當當和第三方物流公司任職的物流倉儲業(yè)高管，曾經為當當設計了整個倉儲物流系統(tǒng)，兼具傳統(tǒng)零售和電商的經驗。

　　當沈亞把倉儲物流全權交給唐倚智后，唐為唯品會引入了國際領先的曼哈頓物流系統(tǒng)。提升唯品會毛利率的重要手段是降低物流費用率。唯品會的做法，是租用倉庫，并利用第三方物流進行配送。在業(yè)界看來，唯品會改善物流的里程碑之舉在于新的倉儲體系和配送方式的引入。

　　2013年年底，北京、上海、廣州、成都倉庫租賃面積約30萬平方米，倉庫總面積約40萬平方米。2014、2015年將加大擴建倉庫力度，計劃斥資2億美元，將廣州和湖北的自有倉庫面積擴建至30萬平方米，2015年完成，預計到2015年會達到90萬平方米，將是目前的4倍。

　　按照合同，唯品會的倉庫租金每年有一個較小的漲幅。相比房地產行業(yè)，尤其是商業(yè)地產的漲幅，唯品會當前的租金已相當實惠，“當然，從成本上計算，自建倉庫肯定更便宜，但首先要拿出幾個億現金建造，其次流動性不強，風險較大”，唯品會CFO楊東皓表示。

　　此外，唯品會堅持由租用倉庫統(tǒng)一發(fā)貨，而不采用品牌商直接發(fā)貨，其根本原因在于無法合單。一張客戶訂單里，經常會有數件商品，而這些商品分屬不同地區(qū)的品牌商，雖然幾個廠商需要先把貨發(fā)到唯品會的倉庫，但卡車運輸相對便宜，成千上萬件服裝攤薄下來，每件只有幾毛錢的成本。

　　在唐倚智主導設計的“干線+物流”配送模式下，同一地區(qū)的訂單由大宗物流公司打包配送至目標城市，再選擇當地的快遞公司做二次配送。干線上的大規(guī)模運輸帶來了巨大的成本節(jié)約空間。

　　而商品采購是閃購的另一道靠時間和數據壘成的護城河。迄今，唯品會有一支600余人的買手團隊，分作女裝、男裝、男鞋、箱包等十余個專業(yè)組。大部分成員都是從傳統(tǒng)渠道挖掘來的買手，或是源自于《瑞麗》、《昕薇》等美容和時尚媒體的編輯，對時尚敏感度高。統(tǒng)領他們的是公司高級副總裁洪美娟——這位來自臺灣的女高管，僅在自己的房間里，就陳列了數百雙鞋子。

　　“以她20年的采購經驗，服裝潮流是很微妙的東西，也許砸了很多錢，買回來變成存貨，風險太大。”楊東皓說。

　　上市苦樂

　　2011年1月和4月，紅杉、DCM聯合完成了唯品會的兩輪私募投資，總投資額為6140萬美金，在IPO前，紅杉和DCM分別持股19.3%和19.2%。

　　2011年5月，唯品會曾尋求C輪私募，但未果。當時有人猜測，融資未果的關鍵原因在于價格：“B輪估值已有約4億美金，VC之中沒有人愿意以這種價格接盤，而降價融資對于紅杉、DCM而言亦不劃算。”

　　這年年底，唯品會決意上市。既是因為公司發(fā)展有資金需求，而此時唯品會尚處虧損之中，也是出自通過上市提升品牌的考慮。

　　2月，唯品會向美國SEC提交了IPO申請，計劃最大募集額為1.2億美元。而此時，中概股上市的形式極不樂觀。在唯品會之前，已有很長一段時間沒有中國企業(yè)上市。市場對中概股一片質疑與哀鴻。

　　投行希望有一個不錯的公司開啟新的中概股上市窗口。在路演前高盛等投行拍著胸脯說，“肯定會上調發(fā)行價”，才讓唯品會有信心隨之上路。但誰能保證萬無一失呢?

　　3月22日舉行的艾瑞年度高峰論壇上，當當網CEO李國慶公開表示，唯品會路演遇冷，在香港未獲得任何投資者下單。

　　3月24日，唯品會確定發(fā)行價為6.5美元，較之前宣布的8.5-10.5美元的定價區(qū)間下限還下調了23.5%。按照6.5美元的發(fā)行，唯品會估值約為3.17億美元，而根據原來的定價區(qū)間，其估值在4億-5億多美元之間。

　　敲鐘這天，“唯品會流血上市”的號外傳遍中國財經媒體。楊東皓數月后回憶當時的情形：心情沉重，沒有慶功宴。

　　在市場的不信任中，唯品會捱到了2012年的第三季度，11月13日發(fā)布的Q3財報顯示，唯品會凈營收同比增長197%，達到1.56億美元;凈虧損則從去年同期的1.754.6萬美元減少到145.6萬美元，剔除期權激勵后，唯品會第三季度財報實質已實現盈利，達到64萬美元。

　　當季度盈虧平衡實現時，資本市場對唯品會能不能賺錢已經不再擔心，競爭成為另一個需要唯品會用時間去證實的命題——“如果京東、當當也開打折頻道，巨資采購服裝，唯品會的生存空間何在?”劉星對外表示，希望2013年下來可以告訴大家，競爭到底是不是一個問題，唯品會到底能不能獨立自主地向前發(fā)展。

　　時至今日，1000萬用戶對于唯品會來說仍嫌太少。為吸引更多用戶，品類上需要擴充和加強。“從自己的框里走出來，在品類上進行擴張，是考慮到自身能力到了新的階段。當年做減法是因為沒信心，現在船更大更穩(wěn)，可以更有信心地去做一些實驗”，比如護膚品，相比起服裝，積累實屬淺薄，收購樂蜂很大程度上是出于這一考慮。

　　破解了庫存天花板和同業(yè)競爭的難題后，還有什么對唯品會構成威脅?“對一家電商公司而言，最大的風險在于能否跟上消費者的消費習慣。為什么移動這么重要，因為消費行為正在朝這個方向變遷，移動電商是大勢所趨。企業(yè)能不能跟得上未來突如其來的變遷，生死攸關”，劉星說到。