量向質(zhì)的轉(zhuǎn)變

　　不要過多地注重企業(yè)的店鋪數(shù)量，而是要關(guān)注店鋪的單店運(yùn)營能力。因為未來的競爭是終端的競爭，而終端競爭在于信息化管理水平、人才素質(zhì)訓(xùn)練、對顧客需求的反應(yīng)速度上，這幾個方向在未來是十分重要的。如何從數(shù)量增長轉(zhuǎn)變到質(zhì)量增長，可以說終端競爭是未來的趨勢。

　　此外，終端改革不是靠更換店面裝修或通過電視廣告的轟炸，一定要靠管理上的軟性投入，最重要的是店鋪的布局。從前許多企業(yè)的專賣店和銷售網(wǎng)點在市場上的布局是隨地撒種，撒到哪里去哪里耕種，而現(xiàn)在一定要改變，不同的土壤種不同的種子。專賣店在終端的布局要從戰(zhàn)略性角度考慮。例如，哪些布局是專門用來做形象，哪些是用來提高銷量，哪些布局是來提高市場占有的。

　　靠廣告爭奪終端的時代已經(jīng)過去，現(xiàn)在要靠店鋪，包括戰(zhàn)略性的布局、好的位置、店鋪面積的大小、贏利的能力、能賺錢的店的數(shù)量以及客戶在終端能看到的店有多少。這表明，企業(yè)要在管理、品牌文化、經(jīng)銷商培訓(xùn)、終端文化傳播、概念店、形象店上花很大的精力，這是一項長期且投入巨大的工作，任何短期的行為都沒有作用。

　　向循環(huán)零售渠道轉(zhuǎn)型

　　整合自己的終端。企業(yè)需要把零散的終端通過信息化手段整合起來，通過整合后臺的生產(chǎn)制造資源，把所有終端放在一個平臺去運(yùn)作，讓渠道不僅成為一個流出的環(huán)節(jié)，而且需要成為流進(jìn)的可循環(huán)的環(huán)節(jié)。

　　中國的分銷商都是單向的，貨品從企業(yè)的訂貨會后流向終端。而終端負(fù)責(zé)進(jìn)行貨品的消化和咨詢處理，獨立應(yīng)對市場、獨立作戰(zhàn)，這種經(jīng)銷商將會被逐漸淘汰。未來終端經(jīng)銷商應(yīng)該是循環(huán)的，而不是單向的。所謂循環(huán)，是把所有的客戶看做身體血液循環(huán)的一部分，只有保證正常血液循環(huán)，才能保證營養(yǎng)的供給。如果終端速度很快，而后段物流配送以及供應(yīng)鏈無法滿足需要，這種企業(yè)也終將被淘汰。因此，能將渠道從單向變成環(huán)式的企業(yè)才有希望。

　　將終端渠道作為核心價值

　　一定要把終端渠道作為價值鏈的重要環(huán)節(jié)，不能僅僅將貨品通過訂貨會銷售給他們，作為利益的完成，一定要把核心價值執(zhí)行下去。其中核心價值不是期貨訂貨競爭、不是售前，更多地是售中的競爭、是速度的競爭。更快的速度、更低的庫存，才能讓企業(yè)在市場中獲得利潤。想解決這個問題的話，需要將所有經(jīng)銷商、渠道在戰(zhàn)略上納入到公司的價值環(huán)節(jié)上來，在物流、信息流、消費者信息反饋、配送、陳列、服務(wù)和終端支持放在一個平臺上，作為整個流通環(huán)節(jié)重點，這樣才能實現(xiàn)雙贏，實現(xiàn)品牌最大化。如果做不到，在未來5~10年中，將逐漸被新市場、新的消費者淘汰出市場，這點已經(jīng)從歐美品牌身上得到印證。

　　向ZARA、H&M學(xué)習(xí)，將所有渠道的關(guān)注納入核心價值中，在售中抓住利潤，售前預(yù)測利潤，售后控制成本。在激烈的競爭中，抓住這些環(huán)節(jié)也就是抓住了利潤關(guān)鍵點，中國服裝品牌的前景和未來才值得看好，關(guān)鍵在于企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，在競爭中找到適合自身發(fā)展的核心思想。