五項(xiàng)全渠道能力分別是(從高到低排序)：

　　1、保證跨渠道商品價(jià)格的一致性體驗(yàn)

　　這在國(guó)內(nèi)是個(gè)有爭(zhēng)議的問題，最近看到有專家指出蘇寧業(yè)績(jī)滑坡就是因?yàn)榫€上線下同價(jià)。但這在北美是個(gè)常識(shí)性問題，如果消費(fèi)者看到同樣一件梅西百貨的商品，在網(wǎng)上、實(shí)體店或者移動(dòng)終端上價(jià)格不一樣，第一反應(yīng)會(huì)是梅西百貨的系統(tǒng)出錯(cuò)了!為了保證這個(gè)一致性，美國(guó)百貨企業(yè)也會(huì)為了營(yíng)銷目的設(shè)定一些專供某個(gè)渠道的商品，但一定會(huì)避免同一商品不同價(jià)格的情況出現(xiàn)。

　　2、在實(shí)體店鋪發(fā)生顧客所需商品“缺碼斷貨”時(shí)，能夠異店或者從倉庫直接快遞至指定地址的體驗(yàn)

　　這是實(shí)體店中經(jīng)常發(fā)生的場(chǎng)景，當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)一款心儀的商品但遭遇缺碼斷號(hào)，通常非常沮喪，而這又是百貨企業(yè)最常見的現(xiàn)象。全渠道背景下，消費(fèi)者可以通過自己的智能終端或者在店終端查詢到是否和在何地有庫存，然后通過快遞方式完成購物。雖然這個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)從消費(fèi)者角度來看需求很大，但過去大多數(shù)美國(guó)百貨企業(yè)做不到，原因主要是成本問題。但全渠道下，由于虛擬渠道已經(jīng)存在，使得配送調(diào)撥環(huán)節(jié)的成本得到優(yōu)化，因此，部分百貨商已經(jīng)開始支持這項(xiàng)服務(wù)。國(guó)內(nèi)百貨企業(yè)絕大多數(shù)沒有實(shí)現(xiàn)單品管理，連起碼的庫存實(shí)時(shí)查詢都做不到，也就無法完成后續(xù)的交付過程了。

　　3、可以對(duì)各渠道訂單進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤的體驗(yàn)

　　在這方面，國(guó)內(nèi)的電子商務(wù)企業(yè)做得非常好，但百貨企業(yè)相對(duì)滯后，尤其在O2O背景下，跨渠道的業(yè)務(wù)邏輯更加復(fù)雜，對(duì)企業(yè)的技術(shù)開發(fā)和系統(tǒng)支持能力考驗(yàn)更大。

　　4、不同渠道穩(wěn)定的商品分類的體驗(yàn)

　　美國(guó)百貨企業(yè)多數(shù)已經(jīng)處于成熟階段，定位清晰，因此在品類管理方面非常謹(jǐn)慎，不會(huì)輕易拓展品類。即使面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這樣的新渠道，他們?nèi)匀粫?huì)堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，往“深”做，而不是往“寬”做。

　　5、能夠在店完成虛擬渠道訂單的退貨體驗(yàn)

　　美國(guó)百貨企業(yè)的連鎖規(guī)模相對(duì)大，因此可以很好支持這個(gè)體驗(yàn)。國(guó)內(nèi)百貨區(qū)域性特征比較明顯，但在門店集中的區(qū)域，應(yīng)該可以實(shí)現(xiàn)這樣的體驗(yàn)。

　　中美O2O業(yè)務(wù)存在差異的原因是什么?

　　形成這樣的差異的主要原因，可以從企業(yè)內(nèi)外部進(jìn)行分析歸納。

　　外部影響：二者O2O的推動(dòng)力量不同

　　國(guó)內(nèi)的O2O實(shí)踐的主要推動(dòng)力量是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。作為平臺(tái)，其產(chǎn)品是普適性的，因此百貨企業(yè)在應(yīng)用的時(shí)候，只能按照既定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景和體驗(yàn)流程。同時(shí)，平臺(tái)作為一個(gè)獨(dú)立的盈利組織，需要考慮自己的戰(zhàn)略和盈利模式，很難兼顧到百貨企業(yè)的消費(fèi)者體驗(yàn)的深度運(yùn)營(yíng)層面。

　　而國(guó)外推動(dòng)力量是百貨企業(yè)本身，因此出發(fā)點(diǎn)都會(huì)考慮到自己的定位、目標(biāo)消費(fèi)者、商品組合等特征，圍繞提升消費(fèi)者核心體驗(yàn)為目標(biāo)來開展全渠道銷售。同時(shí)，國(guó)外百貨企業(yè)大多數(shù)經(jīng)過幾十年甚至上百年的考驗(yàn)，經(jīng)歷或無數(shù)次的周期和各種沖擊，非常明白零售是“圍繞商品開展的一項(xiàng)無終點(diǎn)為消費(fèi)者服務(wù)的馬拉松運(yùn)動(dòng)”，因此每一項(xiàng)設(shè)計(jì)都會(huì)關(guān)注“可持續(xù)運(yùn)營(yíng)”和“可盈利”兩個(gè)基本判斷指標(biāo)，營(yíng)銷通常只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)。反觀國(guó)內(nèi)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)百貨由于最近幾年銷售下降比較快，盈利和生存壓力非常大，更需要“快”的解決方案，來迅速減緩顧客流失的速度。

　　最核心的原因其實(shí)來自于企業(yè)內(nèi)部

　　長(zhǎng)期的聯(lián)營(yíng)制，國(guó)內(nèi)大多數(shù)百貨企業(yè)已經(jīng)事實(shí)上形成了商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)思維，不關(guān)注商品的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣很難被改變。在全渠道背景下，仍然是“以場(chǎng)控人”的“二房東”思想。因?yàn)槿狈纹饭芾淼募夹g(shù)基礎(chǔ)，只能繞開零售管理的核心——商品及供應(yīng)鏈管理，去關(guān)注相對(duì)容易見效快的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)。北美百貨企業(yè)絕大部分商品為自有自營(yíng)，而且信息化投資和水平相對(duì)較高，因此可以基于商品設(shè)計(jì)全渠道的體驗(yàn)。

　　營(yíng)銷之外，線下零售的O2O機(jī)會(huì)在哪里?

　　由于樣本為全球采集，本文列舉的IBM的調(diào)查報(bào)告提到的體驗(yàn)重點(diǎn)，不一定構(gòu)成對(duì)中國(guó)百貨企業(yè)行動(dòng)的支持。但可以提供借鑒的是美國(guó)百貨企業(yè)決策的方法論——從消費(fèi)者真正關(guān)心的問題入手，更多的通過常識(shí)性來判斷，而不是從百貨企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)角度出發(fā)或者專家咨詢來解決。

　　在已經(jīng)過去的“舊世界”零售歷史上，沒有一家零售企業(yè)是依靠營(yíng)銷成功而保持基業(yè)長(zhǎng)青的，這個(gè)規(guī)律不僅適用于美國(guó)，而且適用于全世界，當(dāng)然包括有特色的中國(guó)。因此，百貨企業(yè)在獲得互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的流量支持后，更需要的是全業(yè)務(wù)鏈重點(diǎn)環(huán)節(jié)“內(nèi)功”的全面提升，來保證客流沉淀和重復(fù)購買的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。

　　作為全渠道關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)備——智能終端的普及，將使消費(fèi)者在各個(gè)渠道中無縫跳轉(zhuǎn)的體驗(yàn)成為可能。但對(duì)于國(guó)內(nèi)的百貨企業(yè)而言，單品管理是前提技術(shù)，類似IBEACON的室內(nèi)定位技術(shù)則是實(shí)現(xiàn)自然流暢全渠道體驗(yàn)的關(guān)鍵技術(shù)。缺乏這兩個(gè)技術(shù)和相應(yīng)后臺(tái)系統(tǒng)的支持，任何形式的O2O只能在營(yíng)銷層面開展。

　　最后，仍將引用IBM調(diào)查報(bào)告中提到的一組關(guān)鍵數(shù)字作為本文的結(jié)尾：實(shí)體店購買比例從2013年初的84%下降到72%;“實(shí)體店試穿網(wǎng)上購買”行為的占比已從2013年的50%下降到30%，意味著70%的消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣直接在虛擬渠道完成購物，實(shí)體店鋪竟然連想當(dāng)“試衣間”的機(jī)會(huì)都在逐漸消失。