2012年雙11當(dāng)日，女裝品牌歌莉婭發(fā)現(xiàn)移動(dòng)端流量占比達(dá)到20%。這一數(shù)字觸動(dòng)了整個(gè)集團(tuán)，內(nèi)部發(fā)出這樣的聲音——未來(lái)一定是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

　　2013年下半年，歌莉婭啟動(dòng)了與微信微購(gòu)物的合作。近期，歌莉婭也正在與微淘平臺(tái)對(duì)接。

　　歌莉婭是看到服裝O2O大潮的一員。走在更前面的是綾致集團(tuán)。綾致在全國(guó)66個(gè)門(mén)店試點(diǎn)微購(gòu)物，3個(gè)月帶來(lái)了1000萬(wàn)元銷(xiāo)量。據(jù)悉，GXG、歐時(shí)力等多家服裝品牌將在今年第一季度集體上線O2O項(xiàng)目。

　　O2O不僅是線上線下導(dǎo)流、線上購(gòu)物線下取貨那樣簡(jiǎn)單。要實(shí)現(xiàn)用戶隨時(shí)隨地購(gòu)物，需要的是一整套底層的變革：組織架構(gòu)調(diào)整、全公司的ERP系統(tǒng)、線上線下貨品打通、一整套物流體系。

　　變革前夜

　　在O2O前夜，不少服裝公司已經(jīng)開(kāi)始組織結(jié)構(gòu)、后臺(tái)系統(tǒng)調(diào)整。

　　組織架構(gòu)上，美特斯邦威成立了專(zhuān)門(mén)的O2O項(xiàng)目組，整個(gè)集團(tuán)在推進(jìn)O2O。GXG公司也專(zhuān)門(mén)成立了O2O部門(mén)，與線下協(xié)作來(lái)推進(jìn)O2O戰(zhàn)略。

　　但不是成立O2O部門(mén)這樣簡(jiǎn)單。要實(shí)現(xiàn)O2O，背后涉及到更加龐雜的組織架構(gòu)、IT系統(tǒng)調(diào)整。

　　首先，組織架構(gòu)調(diào)整。當(dāng)前，大部分服裝公司的電商與線下門(mén)店是兩個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，分別完成銷(xiāo)售工作，這種組織結(jié)構(gòu)是基于PC端電商與線下店鋪的差異。但隨著智能手機(jī)的出現(xiàn)，PC端電商與線下店有了無(wú)縫連接的渠道——手機(jī)。

　　歌莉婭電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)黃鑫認(rèn)為，未來(lái)必須打破涇渭分明的組織結(jié)構(gòu)，線上線下銷(xiāo)售渠道將不再分離。PC端、線下店、手機(jī)端將合并為統(tǒng)一的銷(xiāo)售渠道，信息流、物流將統(tǒng)籌到信息中心，由信息中心協(xié)調(diào)銷(xiāo)售完成。

　　第二，信息系統(tǒng)改造。當(dāng)前，大部分服裝公司線下店ERP與電商ERP獨(dú)立存在，要實(shí)現(xiàn)O2O，需要建立公司級(jí)別的ERP系統(tǒng)，將線上、線下和手機(jī)端信息流、資金流、貨品打通。

　　“以前線上賣(mài)庫(kù)存，線下賣(mài)新品，現(xiàn)在貨品要打通、會(huì)員要打通，否則O2O就是停留在表面。如果自己基礎(chǔ)建設(shè)沒(méi)做好，外部怎么推也沒(méi)有意義。”GXG電商總監(jiān)吳磊說(shuō)。

　　第三，物流體系也將發(fā)生變化。“以前，大部分服裝公司線上線下商品是割裂的狀態(tài)，由不同的倉(cāng)儲(chǔ)發(fā)貨。未來(lái)，不管是線上電商、線下店面還是手機(jī)端，都將是統(tǒng)一的一盤(pán)貨，不再是分割的物流體系。”黃鑫說(shuō)。

　　但上述改造并不容易。吳磊表示，GXG正在進(jìn)行系統(tǒng)打通、線上線下業(yè)務(wù)打通工作，預(yù)計(jì)需要半年到1年的時(shí)間。黃鑫表示，當(dāng)前歌莉婭線上線下系統(tǒng)尚未完全打通，預(yù)計(jì)上線公司級(jí)的ERP至少需要一年的時(shí)間。

　　電子商務(wù)代運(yùn)營(yíng)公司瑞金麟所代理的服裝公司中，30%的客戶已經(jīng)開(kāi)始了O2O的實(shí)際嘗試，其他公司也都開(kāi)始研究或表示出明確興趣。

　　瑞金麟相關(guān)負(fù)責(zé)人算了這樣一筆賬，假設(shè)一家服裝公司有1000家線下門(mén)店，每個(gè)門(mén)店樂(lè)觀估計(jì)1天可以完成部署、培訓(xùn)并能夠熟練使用，至少需要1000人日的工作量。這還沒(méi)有計(jì)算其他的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、整體架構(gòu)搭建以及必要的對(duì)接。“因此，如果追求完美，企業(yè)整體信息化系統(tǒng)改造至少需要1-3年才能初具規(guī)模。”

　　“服裝公司在信息化系統(tǒng)改造的同時(shí)，可以先根據(jù)自身情況制定短期可以跑起來(lái)的O2O方案，然后隨著信息化系統(tǒng)改造的不斷深入逐步將O2O深化。比如借助微信等平臺(tái)，快速布局O2O業(yè)務(wù)。”上述人士稱。{page_break}

　　微購(gòu)物與微淘打法不同

　　服裝行業(yè)在O2O領(lǐng)域開(kāi)始探索，與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的推動(dòng)有關(guān)。去年下半年，微信上線微購(gòu)物、手機(jī)淘寶推出微淘，與服裝公司共同探索O2O模式。

　　綾致集團(tuán)是借助微購(gòu)物探索O2O的代表，已經(jīng)在全國(guó)66家線下店試點(diǎn)。歌莉婭2013年底開(kāi)始啟動(dòng)微購(gòu)物，今年上半年將在全國(guó)新一線城市(成都、西安、南京、杭州、沈陽(yáng)、武漢)線下店面實(shí)驗(yàn)，目前也正在與微淘平臺(tái)對(duì)接。GXG也在同步嘗試微購(gòu)物、微淘。

　　微購(gòu)物運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)張濤透露，今年第一季度，將有大批服裝公司集體上線微購(gòu)物，目前正在進(jìn)行系統(tǒng)對(duì)接。

　　雖然微購(gòu)物、微淘大的方向相同，但底層、突破方式不同。

　　微購(gòu)物的突破口是解決服裝品牌線下門(mén)店缺貨的問(wèn)題。“服裝行業(yè)大量商品是快時(shí)尚，擁有很少的庫(kù)存，因此每個(gè)門(mén)店都有商品缺貨斷碼的問(wèn)題，這是O2O最好的介入點(diǎn)。”微購(gòu)物運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人張濤說(shuō)。

　　例如，當(dāng)全部商品數(shù)字化后(即每個(gè)商品出廠時(shí)支持掃二維碼或條碼，掃描后連接到微購(gòu)物，展示出相應(yīng)的搭配)，所有的商品都將是云端商品，如果用戶想購(gòu)買(mǎi)的商品無(wú)貨或斷碼，可以從其他店面發(fā)貨。

　　“我們不完全是做電商，而是幫零售做一套基于微信的解決方案。傳統(tǒng)電商一定是個(gè)中心，商戶過(guò)來(lái)購(gòu)買(mǎi)流量。微購(gòu)物沒(méi)有中心，而是一套工具，門(mén)店就是中心。”張濤說(shuō)。

　　一位服裝公司O2O負(fù)責(zé)人認(rèn)為，微購(gòu)物與微淘打法不同，微信更多是從線下到線上，微淘更多是從線上到線下。“微購(gòu)物以解決缺貨斷碼問(wèn)題作為突破口。微淘起步稍晚一點(diǎn)，什么突破口還不清晰。”

　　“客戶總量微信更多一些，消費(fèi)用戶阿里更多一些。微淘底層是手機(jī)淘寶，我們?cè)谑謾C(jī)淘寶的流量占比30%;微購(gòu)物是從線下反推線上。目前沒(méi)法用交易量去權(quán)衡哪個(gè)渠道好，關(guān)鍵看用戶更習(xí)慣哪種方式，我們尊重消費(fèi)者。”上述人士說(shuō)。

　　黃鑫表示，歌莉婭采取的是小范圍試錯(cuò)戰(zhàn)略，會(huì)在不同的區(qū)域去實(shí)驗(yàn)?zāi)姆NO2O模型更適合自身，并由此來(lái)帶動(dòng)IT系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、物流的變化。

　　“小范圍試錯(cuò)的好處是學(xué)習(xí)成本低、速度快。當(dāng)確定一種模式后，可以覆蓋到全國(guó)。”黃鑫說(shuō)。

　　操作上的挑戰(zhàn)

　　除了上文提到的組織架構(gòu)、IT系統(tǒng)、物流改造，在操作層面，服裝公司也面臨著大量工作。

　　首先是商品數(shù)字化。商品出廠時(shí)，條碼或二維碼需要支持移動(dòng)端應(yīng)用如微信(或微淘)掃描。與之對(duì)應(yīng)的是，這些商品需要拍照，并給出相應(yīng)的搭配。用戶在線下掃碼后，將連接到線上的該商品及搭配。

　　黃鑫表示，歌莉婭計(jì)劃于今年下半年支持全部商品掃碼。從技術(shù)角度，微信、微淘都可以進(jìn)行掃描。

　　第二是要建立適合自身的訂單流轉(zhuǎn)機(jī)制、結(jié)算規(guī)則。例如，用戶在A店想購(gòu)買(mǎi)一款產(chǎn)品，A店無(wú)貨，需要從B店調(diào)貨，業(yè)績(jī)歸于B店，或者A店與B店之間設(shè)定分成比例。

　　歌莉婭探索的做法是，如果A店無(wú)貨，首先由區(qū)域倉(cāng)發(fā)貨。如果區(qū)域倉(cāng)無(wú)貨，從B店調(diào)貨，銷(xiāo)售歸于A店。“在利益分配上，每家都不太相同，都在探索，我們還在小范圍實(shí)驗(yàn)，也要考慮到對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的激勵(lì)。”

　　“對(duì)于服裝行業(yè)，最重要的是售罄率和貨品周轉(zhuǎn)率。O2O更大的魅力在于，打通了信息流，基于全貨品流動(dòng)的數(shù)據(jù)，在正常貨品銷(xiāo)售、清理尾貨的時(shí)候，把對(duì)應(yīng)的資源投在對(duì)應(yīng)的渠道，讓商品高效率流轉(zhuǎn)。”黃鑫說(shuō)。

　　難點(diǎn)在于整合加盟商。微購(gòu)物運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人張濤說(shuō)，直營(yíng)店與微購(gòu)物系統(tǒng)對(duì)接需要2-3個(gè)月時(shí)間。“自營(yíng)與代理商系統(tǒng)兼容起來(lái)難，今年我們把直營(yíng)店做好就已經(jīng)很不錯(cuò)了。”

　　吳磊表示，GXG初期是做自營(yíng)店面和線上打通，打通加盟商是第二期做的事。黃鑫也表示，歌莉婭采取三步走戰(zhàn)略，第一步在自營(yíng)店鋪小范圍實(shí)驗(yàn)，去驗(yàn)證后臺(tái)系統(tǒng)、組織架構(gòu)、O2O模型的合理性，第二步將適合的系統(tǒng)擴(kuò)展到全國(guó)自營(yíng)店，第三步考慮覆蓋加盟商。“現(xiàn)在還是第一步。”