和其他體育用品行業(yè)一樣，以大規(guī)模開店、走傳統(tǒng)批發(fā)模式曾讓李寧公司在中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌中一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩，但隨之而來(lái)的渠道壓力也讓其供應(yīng)鏈模式開始陷入質(zhì)疑。為了擺脫庫(kù)存積壓，去年，李寧在業(yè)內(nèi)率先提出由傳統(tǒng)批發(fā)模式向“有指導(dǎo)性的訂貨會(huì)訂單+快速補(bǔ)貨+快速反應(yīng)””的零售模式轉(zhuǎn)型。

　　也是在去年8月，曾在戴爾任職14年的鄧紅兵加入李寧，作為副總裁兼首席供應(yīng)鏈官，他開始了對(duì)李寧公司供應(yīng)鏈的進(jìn)一步優(yōu)化。鄧紅兵日前在接受中新網(wǎng)財(cái)經(jīng)頻道采訪時(shí)坦言，如果是批發(fā)，李寧公司過(guò)去的供應(yīng)鏈模式并沒(méi)有太大的問(wèn)題，但當(dāng)前體育用品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，供應(yīng)鏈必須向零售轉(zhuǎn)型，“拼效益”。

　　鄧紅兵很清楚，大批量生產(chǎn)、低成本涌向市場(chǎng)的大批發(fā)模式已經(jīng)難以為繼，在供過(guò)于求的時(shí)代，產(chǎn)品的銷售更取決于能否及時(shí)迎合消費(fèi)者。“我們必須了解市場(chǎng)，以市場(chǎng)的需求情況讓供應(yīng)鏈作出反映。”

　　2012年10月，鄧紅兵開始嘗試建立李寧公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析部。這個(gè)部門的任務(wù)就是通過(guò)門店pos機(jī)實(shí)時(shí)傳回的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，包括產(chǎn)品銷售品類、顏色、款式等等。“庫(kù)存積壓的源頭就是盲目生產(chǎn)，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，我們能及時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整，再加上少量鋪貨，就可以達(dá)到經(jīng)銷商降低庫(kù)存的目的。”

　　按照鄧紅兵的設(shè)想，未來(lái)理想狀態(tài)下每家李寧專賣店都將通過(guò)pos機(jī)與數(shù)據(jù)分析部門直接相連。而對(duì)于沒(méi)有條件安裝pos機(jī)的門店，則將通過(guò)一系列激勵(lì)措施要求店主提供相關(guān)數(shù)據(jù)。

　　有了敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)再加上與供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作伙伴的聯(lián)盟，李寧不僅對(duì)產(chǎn)品推出有了“快速反應(yīng)”，供貨周期也大幅縮短。而與此同時(shí)，物流體系的建設(shè)對(duì)于李寧公司零售模式的推動(dòng)同樣功不可沒(méi)。

　　鄧紅兵將李寧的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)稱為“3+1模式”——福建、廣東、江浙加上湖北荊門。其中，福建、廣東、江浙都主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品，而荊門則兼具生產(chǎn)和物流集散的功能。

　　據(jù)悉，李寧荊門產(chǎn)業(yè)園于2008年正式開建，總規(guī)劃面積超過(guò)240萬(wàn)平方米，目前，園區(qū)已建成面積48萬(wàn)平方米，年產(chǎn)值24億元，在李寧全國(guó)總銷量中占比達(dá)到50%，已經(jīng)成為華中最大體育用品生產(chǎn)基地和物流集散地。

　　鄧紅兵說(shuō)，從2008年到現(xiàn)在5年的時(shí)間，李寧的產(chǎn)業(yè)布局已經(jīng)基本成型，在供應(yīng)鏈和物流體系的共同作用下，“我對(duì)李寧在短時(shí)間內(nèi)重回巔峰很有信心。”

　　鄧紅兵毫不諱言自己此前“對(duì)鞋服行業(yè)并不算特別了解”。但是作為一個(gè)曾浸淫IT行業(yè)十余年的高管人員，通過(guò)需求管理供應(yīng)鏈的模式對(duì)他而言卻早已是駕輕就熟。在他看來(lái)，供應(yīng)鏈的核心就是數(shù)據(jù)分析。

　　鄧紅兵還透露，自己接下來(lái)還要打造李寧公司包括需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品組合系統(tǒng)、供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)、門店運(yùn)營(yíng)在內(nèi)的“零售IT信息平臺(tái)”，以保證供應(yīng)鏈上的每一環(huán)始終“步調(diào)一致”。