凡客、李寧、美特斯邦威……中國的服飾企業(yè)近年來被賣不出去的衣服和鞋子逼上了絕路。公開數(shù)據(jù)顯示，它們的庫存少則數(shù)億，多則上十億元，甚至有業(yè)內(nèi)人士透露，某公司真實(shí)庫存已高達(dá)50億元。面對(duì)如此敗象，分析個(gè)案者不乏其人。有人認(rèn)為是個(gè)別職業(yè)經(jīng)理人未盡其責(zé)、品牌定位錯(cuò)誤，有人說是企業(yè)過度營銷所致。還有人懷疑創(chuàng)始人的個(gè)人品質(zhì)是否存在缺陷。

　　11月初，中國動(dòng)向創(chuàng)始人陳義紅分享了他對(duì)行業(yè)危機(jī)的宏觀思考。他認(rèn)為，無論創(chuàng)始人是否在位，服飾業(yè)甚至快消品行業(yè)的敗因核心均屬同類—中國缺乏合格的職業(yè)經(jīng)理人，庫存問題即在于渠道商老板們戰(zhàn)勝了拿工資的職業(yè)經(jīng)理人。陳這個(gè)聽上去有懊悔意味的(陳義紅享受兩年生活后，于2011年10月復(fù)任CEO一職)結(jié)論并非指責(zé)職業(yè)經(jīng)理人群體，他說中國缺乏培養(yǎng)合格經(jīng)理人的制度環(huán)境。 陳義紅的履歷可以為他的觀點(diǎn)增加些說服力。他是李寧公司的前任CEO，他創(chuàng)立的動(dòng)向曾是業(yè)內(nèi)獲利能力最強(qiáng)的公司，擁有Kappa在中國及日本的全部權(quán)益，收購日本滑雪及戶外運(yùn)動(dòng)用品品牌Phenix。這或許也是目前其他服飾業(yè)大佬對(duì)媒體避之唯恐不及時(shí)，陳仍愿意開口的原因。陳不僅在思考，他已經(jīng)開始行動(dòng)。他在盡力找合適的人，教育團(tuán)隊(duì)，向“品牌加零售”轉(zhuǎn)型。 一臉疲憊的陳義紅對(duì)自己能否挺到最后并無足夠的信心。“不知道需要多長時(shí)間。而且想清楚了問題也未必能走出危機(jī)，比別人努力也未必能成功。”以下為陳義紅口述全文節(jié)選：

　　“大批發(fā)”導(dǎo)致庫存

　　中國的品牌商不控制零售渠道，它們完成銷售多依靠代理商。該行業(yè)常見的情形是，暢銷產(chǎn)品斷貨，平庸產(chǎn)品積壓。陳義紅認(rèn)為“品牌+大批發(fā)”模式的一大弊端是信息溝通不暢，“你只要批發(fā)出去，對(duì)品牌商而言已經(jīng)形成銷售額，它不會(huì)關(guān)注零售端的變化。”

　　中國動(dòng)向上市后，某國際咨詢公司覺得我的光環(huán)太大：你幫助了李寧，又做成了動(dòng)向，管理層可能無法抗拒你的意見，動(dòng)向可能會(huì)形成你的一言堂。對(duì)此，我多多少少也有自覺。我們的管理層比對(duì)過李寧公司，李寧是不太參與(公司事務(wù))的，所以他的CEO有權(quán)力，能真正地管理公司。

　　那是中國動(dòng)向最好的時(shí)候。我們2009、2010年的凈利潤都超過14億元，員工的人均創(chuàng)利達(dá)150萬元——這是行業(yè)奇跡啊。再考慮到公司的所有者和管理層分離在全球也是普遍通行的現(xiàn)象，我基本上同意咨詢公司的意見。我下決心離開一線，除了參加部分董事會(huì)或重要的決策會(huì)，我不參與日常工作。我去享受生活。 我聘請(qǐng)了可能是這個(gè)行業(yè)里最職業(yè)的經(jīng)理人。他是法國人，從阿迪達(dá)斯第一個(gè)在華辦事處開始做起，創(chuàng)辦了阿迪達(dá)斯的中國團(tuán)隊(duì)，最后讓阿迪在中國市場(chǎng)位居第二。但他最終還是離開了動(dòng)向。大家看到李寧的高管陣容動(dòng)蕩，事實(shí)上中國動(dòng)向的動(dòng)蕩比李寧大多了，只不過我們不在風(fēng)口浪尖而已。我們這一輪的調(diào)整是從一個(gè)徹底變成另外一個(gè)徹底,那是一票職業(yè)團(tuán)隊(duì)啊。某種程度上不是他們不好，這里有時(shí)機(jī)的問題。

　　中國經(jīng)濟(jì)從2009年開始調(diào)整，發(fā)展速度現(xiàn)在已經(jīng)逐步慢了下來。為什么行業(yè)里問題更突出的是體育類品牌?主要是因?yàn)閵W運(yùn)會(huì)的影響。無論是悉尼、雅典還是漢城，都能拉動(dòng)奧運(yùn)會(huì)主辦國幾分之一的人口進(jìn)行體育消費(fèi)，所以阿迪達(dá)斯按照慣例測(cè)算北京奧運(yùn)當(dāng)年在大陸的業(yè)績?cè)鏊賹⑦_(dá)到40%左右。但北京奧運(yùn)會(huì)的管控嚴(yán)格，北京市人口數(shù)量占全國的比例也就1.8%左右，所以40%屬于過高的預(yù)期,當(dāng)年阿迪達(dá)斯、耐克沖到了行業(yè)第一、二名后庫存問題開始顯現(xiàn)。它們一打折，二線的國際品牌和國內(nèi)品牌的存貨就會(huì)增加。

　　這些品牌應(yīng)該學(xué)習(xí)的范例模式是“品牌商+零售商”，或者說“零售商+品牌商”，比如日本的優(yōu)衣庫、中國的諾奇模式。在日本經(jīng)濟(jì)低迷的10年里，優(yōu)衣庫怎么脫穎而出?它打破了日本綜合商社控制服裝行業(yè)各環(huán)節(jié)的發(fā)展模式，自己垂直整合產(chǎn)品鏈條的各環(huán)節(jié)，比如終端是優(yōu)衣庫的，在零售端完成銷售后才計(jì)算業(yè)績。它是倒三角，董事長在下面，店在上面，所有人都向店面、消費(fèi)者看齊。優(yōu)衣庫的零售端創(chuàng)造市場(chǎng)是獨(dú)特的模式，不管三井還是誰，拿它一點(diǎn)兒辦法也沒有。此外，作為中國SPA模式先行者—諾奇，之所以能夠在目前中國服裝行業(yè)持續(xù)低迷市場(chǎng)格局下，卻在短短數(shù)年之前迅速壯大，產(chǎn)品銷售向全國急劇擴(kuò)張，也正是得益于這種模式有效運(yùn)用!

　　我2011年10月份回來做CEO，發(fā)現(xiàn)中國整個(gè)行業(yè)都出了一樣的問題。大多數(shù)中國公司是大批發(fā)模式，品牌商不控制零售渠道。整個(gè)行業(yè)面臨的都是“品牌+大批發(fā)”模式帶來的困難。你只要批發(fā)出去、票一開完，對(duì)品牌商而言已經(jīng)形成了銷售額，它不會(huì)去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國動(dòng)向等公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。