“為眾”理念成就了為眾天下

　　“為眾天下”的創(chuàng)始人許玉國曾經(jīng)在部隊服役11年。盡管在部隊獲得的榮譽證書裝滿了一抽屜，他還是渴望回地方干一番事業(yè)。2001年，即將轉(zhuǎn)業(yè)的許玉國在《中國青年報》上讀到一篇報道，觸發(fā)了他的創(chuàng)業(yè)靈感。那篇報道說當(dāng)時全國的庫存物資達(dá)到4萬億元，其中有很大一部分是庫存服裝。在部隊負(fù)責(zé)后勤采購的許玉國嗅到了此中商機(jī)。他認(rèn)為在短缺經(jīng)濟(jì)時代，沒有賣不出去的衣服，只有賣不出去的價格。

　　2004年許玉國在北京創(chuàng)建了“為眾天下”，開始了銷售庫存服裝的生意。為眾天下的LOGO是3個彩色的人頭像，這意味著許玉國決心讓普天下老百姓能穿上價廉物美的服裝的美好愿望。以軍人的那種以一當(dāng)十的干勁和好學(xué)務(wù)實的精神，許玉國成功了。9年來“為眾天下”在全國建立了200多家穩(wěn)定的連鎖合作伙伴，另外發(fā)展了1000多家經(jīng)銷商。

　　也許是軍人出身的緣故吧，許玉國有著天下為公的情懷和志向。2008年汶川地震發(fā)生后，許玉國組織了一支軍人志愿者隊伍赴川搶險救災(zāi)，10天中搬運了300噸集裝箱的救援物資，后因此榮獲北京10個慈善明星代表榮譽稱號。在企業(yè)的經(jīng)營中，這種情懷也很自然地成為一種企業(yè)文化。在此次穩(wěn)中求進(jìn)的轉(zhuǎn)型中，大批經(jīng)銷商仍然選擇追隨他。這種信任讓許玉國感激、感慨，同時又時時如履薄冰。他每天腦子里都在問自己：“這么多合作伙伴這么信任我，我拿什么奉獻(xiàn)給你們?”為此，他提出了百分之百退換貨的政策：“賺了的是大家的，賠了的都是我的!”他的團(tuán)隊曾為此糾結(jié)，因為這意味著“為眾天下”可能承擔(dān)很大的風(fēng)險。但是許玉國固執(zhí)地堅持“為眾天下”一以貫之的企業(yè)文化：動機(jī)至善，私心了無。他說：“經(jīng)銷商賠錢會讓我睡不著覺的。”而事實上他的合作伙伴們并不會坐等許玉國的慷慨擔(dān)當(dāng)或變得懶惰，他們深知最根本的制勝法寶不是來自別人的“照顧”，而是讓自己成為主宰市場的強(qiáng)者。

　　心中無敵，則天下無敵

　　就在那種肩扛手提汗流浹背的苦干中，不知不覺地，許玉國發(fā)現(xiàn)時代變了，消費者的需要變了。以前是找不到貨源發(fā)愁，后來是找到了賣不出去發(fā)愁。以前賣衣服是論包賣，便宜又實惠的衣服，消費者一買一大包，但是后來，以價格實惠取勝的優(yōu)勢似乎不再靈光了，消費者似乎變得挑剔了：不喜歡的衣服，再便宜也不買。善于向市場學(xué)習(xí)的許玉國意識到，隨著人們生活水平和審美趣味的提升，“為眾天下”的經(jīng)營思路應(yīng)該從賣價格向賣品牌、賣服務(wù)、賣時尚而轉(zhuǎn)變。

　　一個企業(yè)的高度，取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看世界的角度、高度和氣度。胸懷有多大，格局就有多大。心中無敵，就能天下無敵。對于許玉國來說，最大的敵人就是自己。是自己能不能與時俱進(jìn)，把握大數(shù)據(jù)時代的脈搏。

　　谷歌根據(jù)上網(wǎng)搜索感冒藥人群的數(shù)據(jù)，能夠準(zhǔn)確的分析和預(yù)測出流感到來的時間，與官方最終發(fā)布的結(jié)果一模一樣。沃爾瑪“尿不濕加啤酒”的銷售模式就是來源于對年輕的父親們在給孩子買尿不濕時會同時給自己買啤酒的數(shù)據(jù)分析。在未來的大數(shù)據(jù)時代，服裝市場也需要一個線上與線下的互動共贏平臺。許玉國將這個平臺定位為“為眾名品”。借助這個高效運營的平臺，庫存可以不再是庫存。這個平臺就像一個巨型的交通樞紐，幾十個、幾百個甚至是幾千個服裝品牌的產(chǎn)品和服務(wù)，就像來來往往的各路旅客將在此交會，中轉(zhuǎn)和碰撞后再選擇，最終各自找到歸家的路徑。有的可能中轉(zhuǎn)一次，有的可能幾次才能最終到達(dá)目的地。“為眾名品”要做的，就是搭建這個平臺并加快它的中轉(zhuǎn)速度，讓品牌和消費者找到各自的所需，達(dá)到互動共贏。

　　關(guān)于未來，許玉國想得很遠(yuǎn)。讓“為眾名品”專賣店延伸到全國333個地級市、2862個縣級市，輻射到全國4萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，讓為眾的消費者從穿庫存品提升到穿新品、精品、名品。這個真正“為眾天下”的理想，也許是30年，也許要50年才能實現(xiàn)?？傊?，這已成為許玉國的終身事業(yè)。