法國PPR集團正式更名為開云集團(Kering)，名稱上方還懸有一個貓頭鷹圖案。變更后的中文名稱“開云”的含義是“晴空無云”，表示好運。

　　對于這家法國集團旗下各奢侈品公司而言，具備鮮明的品牌形象并且生產(chǎn)出大受中國消費者歡迎的商品遠比運氣更加重要。貝恩咨詢公司(Bain & Company)為意大利行業(yè)協(xié)會Altagamma所做的估算顯示，2012年中國人在國內(nèi)和海外的奢侈品消費金額占全球奢侈品總銷售額的四分之一。

　　中歐國際工商學(xué)院(Ceibs)營銷學(xué)教授蔣炯文認為，中國奢侈品市場目前正處于一個“關(guān)鍵節(jié)點”。一線品牌——例如開云旗下的古馳(Gucci)及其法國競爭對手路威酩軒(LVMH)旗下的路易威登(Louis Vuitton)——在快速擴張進入中國二三線城市以后，發(fā)現(xiàn)平衡“可欲性”(desirability)與“可得性”(accessibility)之間的關(guān)系越來越難。蔣炯文指出，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)每位女士都挎著一個古馳手袋的時候，這個品牌就將迅速失去高端客戶。禁止贈送奢侈禮品的政府規(guī)定也給奢侈品公司在短期內(nèi)的銷售前景投下了陰影。

　　以上因素的共同作用對開云所特有的放權(quán)管理模式構(gòu)成了挑戰(zhàn)，該集團的首席執(zhí)行官及家族股東代表是弗朗索瓦-亨利•皮諾(François-Henri Pin­ault)——這一模式常被拿來和伯納德•阿爾諾(Bernard Arnault)執(zhí)掌的路威酩軒所采取的集中管理模式做對比。

　　在開云集團由奢侈品牌貢獻的62億歐元年銷售額中，將近三分之一來自除日本以外的亞太市場。其中的絕大部分來自中國市場。但這家控股集團在華部門的規(guī)模非常有限：在香港和中國內(nèi)地，僅有98名員工直接為開云集團工作，而其旗下的14個奢侈品牌雇傭了超過3300名員工。

　　這一結(jié)構(gòu)反映出了開云集團賦予子公司運營自主權(quán)的特征，開云將其稱之為是“框架內(nèi)的自由”。但皮諾顯然具有收緊這一框架的權(quán)力。從2011年開始主管開云奢侈品部門的亞歷克西斯•巴博(Alexis Babeau)表示：“我們總是在不斷自問，‘有沒有什么事情是我們值得為品牌去做但卻還沒有做的，或者我們現(xiàn)在所做的事情是否有損于品牌價值?’”

　　學(xué)者們以及開云旗下公司的管理者們表示，在當(dāng)前這個中國消費者口味快速變化的時期，開云為旗下所有品牌在中國市場的業(yè)務(wù)進行細致的數(shù)據(jù)分析、并分享最佳經(jīng)營方法的能力極具價值。

　　開云占半數(shù)股權(quán)的品牌——斯特拉-麥卡特尼(Stella McCartney)的首席執(zhí)行官弗里德里克•魯科夫(Frederick Lukoff)在2009至2010年間通過與其他品牌首席執(zhí)行官的定期會議了解中國市場的銷售形勢。當(dāng)聽到其他高管們報告稱皮制品和禮品——而非女士成衣——的銷售量呈上升趨勢時，魯科夫的想法是“中國市場具有很大潛力——但并不適合我們。”但到了2011年底，開云建議時機已經(jīng)成熟。魯科夫表示：“我不會說開云推動了我們進入中國市場，但他們確實鼓勵了我們這么做。”他此前剛剛在北京參加了一家新開張旗艦店的慶祝活動。

　　開云還在中國市場為旗下品牌提供直接的實際支持。物業(yè)專家負責(zé)尋找最好的開店位置：將古馳上海旗艦店設(shè)在金鷹國際購物中心，有助于確保獲得緊挨著姐妹品牌寶緹嘉(Bottega Veneta)門店的有利位置。開云集團的媒體采購專員助力推廣規(guī)模較小的品牌，而集團的律師團隊則負責(zé)保護品牌的知識產(chǎn)權(quán)——這在山寨成風(fēng)的中國市場尤為重要。

　　開云給旗下品牌帶來的間接益處同樣重要。開云于去年12月收購了小型珠寶生產(chǎn)商麒麟(Qeelin)的多數(shù)股權(quán)，該品牌善于將中國特色與歐洲傳統(tǒng)融合在一起。麒麟聯(lián)合創(chuàng)始人紀堯姆•布羅查德(Guillaume Brochard)表示，公司想要吸引中國員工并不容易，因他們通常傾向于加入規(guī)模更大的公司或者自己創(chuàng)業(yè)。但在被開云收購以后，前來探聽的人數(shù)增加了15倍，“差別就像白天和黑夜那樣懸殊”。

　　巴博解釋稱：“各品牌管理團隊的責(zé)任是提出一份經(jīng)營戰(zhàn)略，而我們的責(zé)任則是討論這項方案并對其提出質(zhì)疑，激勵管理團隊做出最大努力。”但戰(zhàn)略的執(zhí)行則被交由各品牌自行負責(zé)。對于中國市場而言這一點尤為重要，因為中國市場的變化速度實在太快。古馳首席執(zhí)行官帕特里齊奧•迪•馬可(Patrizio di Marco)回憶了在日本市場換用更精巧的品牌標志的過程是怎樣花去了10至15年時間：“而在中國，這個過程只會用3至5年的時間。”

　　匯豐集團(HSBC)分析師安東尼•貝爾格(Antoine Belge)將這種分散化的決策模式與路威酩軒更具自上而下特征的決策模式進行了對比，指出開云必須在“品牌一以貫之的模式與本地市場的特殊性”之間取得平衡，尤其是考慮到富有的中國人在國外的消費支出已經(jīng)不低于在國內(nèi)的支出水平。

　　只要愿意，開云還能采取規(guī)模更大的戰(zhàn)略舉措。米蘭SDA博科尼管理學(xué)院(SDA Bocconi School of Management)的斯特凡尼亞•薩維奧洛(Stefania Saviolo)表示，在集團內(nèi)部輪調(diào)優(yōu)秀管理人員的能力是一項“寶貴資產(chǎn)”。開云集團已經(jīng)選出了200位高級經(jīng)理人——其中包括在中國的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)負責(zé)人——他們將在不同的品牌之間輪崗歷練。例如，在魯科夫之前擔(dān)任斯特拉-麥卡特尼首席執(zhí)行官的是馬可•比薩利(Marco Bizzarri)，后者目前負責(zé)管理寶緹嘉;比薩利接的則是迪•馬可的班，2009年迪•馬可被從寶緹嘉調(diào)至古馳。

　　開云還密切關(guān)注旗下品牌的擴張速度。正如開云曾于2011年“鼓勵”斯特拉-麥卡特尼品牌進入中國市場一樣，該集團還幫助寶緹嘉發(fā)現(xiàn)了機遇，推動這家高端皮制品生產(chǎn)商將在中國內(nèi)地的門店數(shù)量從2008年的5家猛增到了35家。2004年，開云還促使古馳當(dāng)時的管理層更為積極地擴張，打造出了如今由遍及中國大陸的57家門店組成的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　但古馳在中國的成功或許已經(jīng)成了開云集團以及迪•馬可目前最頭痛的問題。長江商學(xué)院(Cheung Kong Graduate School of Business)的孫寶紅表示：“古馳以及路易威登變得過于流行，以至于被中國的富有階層所拋棄。”

　　迪•馬可表示，在中國他必須“更加努力工作，因為市場把我們錯誤地看做是一家‘工業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)’”。例如，為了使一名習(xí)慣購買成衣的富有中國客戶轉(zhuǎn)變成為一名定制皮包的消費者，古馳邀請她飛赴佛羅倫薩與該品牌的皮革制作工匠會面。

　　隨著店齡較久的店面開始重新裝修，古馳和開云現(xiàn)已一致認為，現(xiàn)階段在中國市場的店鋪擴張速度應(yīng)該趨于“正常化”。古馳目前在門店中施行分區(qū)制，喜愛古馳著名GG標識的擁躉們可以找到標識明顯的商品，而認為這一標識作為一種時尚宣言過于高調(diào)的消費者則可在另一陳列區(qū)找到適合自己的商品。迪•馬可表示：“你的層次越高，你的做法就必須越精細。”

　　他認為，“一線品牌”在中國所取得的成功是“必然的”，因為中國的中產(chǎn)階層正在不斷發(fā)展壯大。而巴博則認為，“問題的關(guān)鍵在于平衡稀有性和成長速度。”對于開云旗下所有試圖在中國崛起的新階段中取得發(fā)展的奢侈品牌而言，這都是一條很好的建議。