改革開放以來，中國服裝產(chǎn)業(yè)在頭10年中解決的是從工廠手工業(yè)到現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變，構(gòu)建了現(xiàn)代服裝產(chǎn)業(yè)體系;第二個10年，行業(yè)開始圍繞品牌發(fā)展的核心去推動產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展;進入2000年后，服裝行業(yè)更加明確了以品牌戰(zhàn)略為核心的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級的方向，服裝產(chǎn)業(yè)迎來了快速發(fā)展的黃金時期，與此同時，資本運作、多品牌、國際化、輕公司、快時尚等現(xiàn)代經(jīng)營理念開始受到關(guān)注。

　　資本化

　　隨著中國服裝業(yè)的快速發(fā)展，資本的力量正在逐漸顯現(xiàn)出來。走過產(chǎn)品階段，邁入品牌階段，如今，一些服裝品牌企業(yè)正嘗試著踏入資本和資源的新境界。

　　有人認為，中國服裝業(yè)的比較優(yōu)勢正在消失。這其實是一種誤判。事實上，中國服裝業(yè)的比較優(yōu)勢正在提升，而且提升的空間很大，其結(jié)構(gòu)也在調(diào)整。而借助資本的力量，中國服裝業(yè)可以鑄就新的優(yōu)勢。

　　借助資本的力量，一些服裝企業(yè)正以嶄新的姿態(tài)，站到了更高的平臺。借助資本的力量讓自己強大起來，是中國服裝企業(yè)和品牌發(fā)展到一定階段的有效途徑。

　　早在20世紀90年代中后期，杉杉、美爾雅、雅戈爾等服裝企業(yè)就先后在國內(nèi)證券市場上市;進入21世紀后，紅豆、李寧、七匹狼、波司登、美特斯·邦威、安踏、報喜鳥、森馬、九牧王等一批服企更是先后登陸中國內(nèi)地、香港甚至海外證券市場，借助資本市場之力續(xù)寫企業(yè)發(fā)展的“未來”。

　　融資難一直是影響國內(nèi)服裝企業(yè)做強、做大的一個重要因素，尤其是服裝企業(yè)中90%以上都是民營企業(yè)，遇到的融資困難更多。

　　與向銀行貸款等間接融資方式相比，股權(quán)融資、直接融資，具有明顯的優(yōu)勢：上市融入的資金具有永久性，無需歸還，可以大幅度降低企業(yè)的財務(wù)成本，免受國家收縮銀根等金融政策的影響;募集資金數(shù)量大、速度快。

　　一位業(yè)內(nèi)人士分析說，如果企業(yè)以20倍市盈率發(fā)行股票，意味著需要用20年時間積累的資金可以通過上市一次性募集到位;企業(yè)上市后就獲得了在資本市場持續(xù)融資的通道，可以通過配股、增發(fā)、發(fā)行可轉(zhuǎn)債等方式多次融資。如此看來，如果說企業(yè)有條件，而且有項目需要大筆資金，那么上市能迅速擴大企業(yè)規(guī)模和影響力。一位分析人士表示，雖然隨著勞動力成本優(yōu)勢的逐漸消失，一些低水平產(chǎn)品的生產(chǎn)制造正向東南亞國家轉(zhuǎn)移，但另一方面，中國服裝企業(yè)卻在做強、做大，這是因為中國服裝業(yè)的比較優(yōu)勢正在提升。而在這方面，資本的力量功不可沒。{page_break}

　　2008年8月，美邦服飾登陸深交所，所持股份瞬間達到160多億元的市值。所帶來的宣傳效應(yīng)就相當(dāng)于5000萬元的廣告投入，美邦董事長周成建在當(dāng)時的福布斯全球富豪榜上排名307位，也極大激勵著大批企業(yè)前赴后繼。

　　東莞搜于特也于當(dāng)年在深交所中小板掛牌上市，首日搜于特股價上漲14%，市值近70億元。招股書顯示，搜于特成立于2005年，上市前的銷售收入僅為三四個億的水平，凈資產(chǎn)僅為1.57億元。但上市為搜于特帶來了近15億元的募集資金，公司凈資產(chǎn)規(guī)模瞬間增長了10倍，公司目前在行業(yè)內(nèi)的競爭實力和地位迅速提升。

　　2009年，凱雷亞洲增長基金以1.5億元人民幣注入深圳歌力思服裝實業(yè)有限公司，擁有歌力思10%左右的股份，在業(yè)界受到了極大的關(guān)注。

　　歌力思董事長夏國新當(dāng)時表示：“原先是認為不缺錢的，但后來想法慢慢改變，所謂不缺錢，前提是要看你想做多大事情。將來服裝市場競爭的格局一定會發(fā)生變化，以前靠技術(shù)，未來靠資本。資本是很重要的力量，可以引入知識和人才，因此資本的競爭會變得越來越重要。”

　　資本給中國服裝企業(yè)和品牌發(fā)展所帶來的改變，資金的投入可能還是次要的，更重要的或許是先進的思想、現(xiàn)代的管理理念與管理方法、生產(chǎn)能力，是對品牌發(fā)展的一種系統(tǒng)式推動力。

　　事實上，資本與模式這兩大關(guān)鍵詞并非截然分開，而是緊密關(guān)聯(lián)：一方面，外部資本的強勢介入，使得新商業(yè)模式和細分市場被迅速催熟;另一方面，新模式的成功吸引更多的資本與時尚結(jié)盟。

　　當(dāng)然，盡管資本有著諸多利好，但也有業(yè)內(nèi)人士指出，資本運作并非評價服裝企業(yè)的唯一標(biāo)準，比如對于做個性化的服裝品牌而言，上市的意義并不大。

　　國際化

　　自中國加入世貿(mào)組織以來，“國際化”就成了中國企業(yè)的熱門詞匯，隨著全球化進程的加快，如今，國際化更是成為企業(yè)的生存方式，甚至可以說，今天，不是你要選擇國際化，而是國際化要選擇你。

　　“‘國際化’是中國服裝產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵詞之一。當(dāng)前，通過國際化的持續(xù)推進，尤其是自主品牌的國際化工作的持續(xù)推進，樹立中國自主品牌的時尚話語權(quán)，是中國服裝業(yè)責(zé)無旁貸的時代使命。”中國服裝協(xié)會常務(wù)副會長陳大鵬非?？粗貒H化。

　　國內(nèi)的服裝品牌企業(yè)也從未停止對“國際化”的探索。

　　2002年開始，杉杉與法國、意大利等國家的大品牌合作，開始了經(jīng)營國際品牌的探索，也拉開了“多品牌國際化”的序幕。先后通過合作、收購等方式，使杉杉旗下的品牌增長到20多個，通過幾年的運作，一些品牌已經(jīng)開始開花結(jié)果。用杉杉集團董事局主席鄭永剛的話說：“只有在運作國際品牌中，才能學(xué)到國際品牌的運作經(jīng)驗，才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的國際品牌運作人才，也才有可能把自己的品牌運作成國際品牌。”

　　波司登也是較早提出國家化的品牌。2003年初，波司登在紐約曼哈頓第七大道成立美國分公司，在當(dāng)?shù)仄刚垉?yōu)秀設(shè)計師，同時聘用熟悉當(dāng)?shù)厥袌?、善于?jīng)營管理的專業(yè)人士負責(zé)市場拓展。2008年9月23日，兩家波司登男裝專賣店在英國開業(yè)，開創(chuàng)了中國自主男裝品牌專賣店登陸歐洲市場的先河。今年7月，波司登倫敦旗艦店與歐洲總部正式啟用。波司登國際控股有限公司董事局主席、總裁高德康認為：“在波司登的戰(zhàn)略規(guī)劃中，四季化、多品牌化、國際化三足鼎立。作為行業(yè)領(lǐng)軍品牌，波司登敢于走上國際競爭舞臺，探索符合中國品牌的海外擴張之路，為中國品牌走向世界積累更多的經(jīng)驗。”

　　2007年，在國家鼓勵企業(yè)“走出去”政策的激勵下，紅豆邁出了又一關(guān)鍵步———到柬埔寨創(chuàng)辦占地11.08平方公里的經(jīng)濟合作開發(fā)區(qū)，這也是商務(wù)部批準的首批八大境外園區(qū)之一。

　　此外，例外、吉芬、卡賓、利郎等品牌在巴黎、紐約、米蘭等時尚之都的閃亮登場，也是中國服裝品牌走向國際的積極嘗試。{page_break}

　　當(dāng)然，盡管那些從國際化運作中得到豐厚回報的品牌成為大家羨慕的榜樣，但是“國際化”也不是適合每個企業(yè)發(fā)展的“萬金油”。

　　“每個品牌都有自己的命脈，就像人一樣，大家有著不同的發(fā)展軌道。”法國高級時裝公會中國區(qū)總監(jiān)趙倩在談到這一問題說，要不要國際化的問題沒有對錯，只有適不適合。適合什么樣的土壤，就在那里好好生存。她建議，“國際化”不能盲目，更不能盲從。國內(nèi)市場和國外市場是兩個完全不同的市場，用原有的一套經(jīng)驗去復(fù)制到另外一個市場是很危險的，因為沒有一個產(chǎn)品是適合所有市場的，自己的目標(biāo)市場一定要符合自身的品牌形象和品牌戰(zhàn)略。不能看著別人獲利，而不顧自己的“局”。突然變線，很容易連原有的市場也失去。

　　這與國際著名趨勢專家馮久玲的觀點一致，她曾表示，一個品牌必須要立足本土，并且一定要能夠鼓舞自己本身的消費者，才可以國際化。因此她認定，中國的消費者市場是中國服裝品牌走向國際的一個最重要的基礎(chǔ)。

　　快時尚

　　以ZARA、H&M為代表的快時尚品牌高舉著平價、快速的標(biāo)槍，創(chuàng)造了一個又一個的商業(yè)奇跡，也掀起了一股快時尚的熱潮。一時間，只要在稍微繁華的城市，都會看到ZARA、H&M等快時尚品牌扎堆開店、競相爭輝的熱鬧情景。在中國，以美特斯·邦威及其旗下的ME&CITY為代表的一大批本土品牌也紛紛開始試水快時尚。

　　“快時尚”品牌的貨品管理核心就是“快速、少量、多款”，甚至人為造成缺貨———這一分鐘你不做出購買決定，下一分鐘商品就會售光。“快”更是它最突出的特征：快速設(shè)計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新。ZARA的目標(biāo)是15天完成產(chǎn)品從設(shè)計、采購、生產(chǎn)到全球各地專賣店上架銷售，24小時內(nèi)配送到歐洲大部分店。“快”讓ZARA年銷售額過百億歐元，而這一切的背后是整個產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、專賣店直銷一體化的快速反應(yīng)系統(tǒng)，這種快速而強大的商業(yè)鏈系統(tǒng)才是快時尚賺“快”錢的真正支撐和保障。

　　美邦服飾緊追快時尚步伐，據(jù)了解，ME&CITY品牌從工廠生產(chǎn)到門店上架最快只要20~30天時間;在緊跟和引導(dǎo)時尚潮流方面，ME&CITY有50~60人的設(shè)計團隊，設(shè)計人員來自中國大陸、中國臺灣、韓國和日本等，一年能設(shè)計出4000~5000個款式。

　　即使像羅蒙這樣擁有幾十年歷史的成熟企業(yè)，也感受到了這種撲面而來的變革之風(fēng)。做大眾時尚第一品牌的目標(biāo)，宣告了一個以快時尚為標(biāo)簽的新羅蒙的誕生。在羅蒙集團董事長盛靜生的眼里，羅蒙的“快時尚”包含三個要義：“化整為零”快開店、“快速配銷”快上貨、“平價時尚”快銷售。“每天開新店，每周出新款，每月上新貨”，這對轉(zhuǎn)型時尚品牌的羅蒙來說，是目標(biāo)也是動力。

　　當(dāng)然，“快”帶來的一個最大問題就是庫存，這也是服裝企業(yè)面臨的一個最大難題。“快”和庫存形成一組矛盾，這是服裝企業(yè)走“快時尚”道路的最大風(fēng)險。

　　因此有業(yè)內(nèi)人士建議，如果想嘗試“快時尚”模式，最好要做到以下幾點：第一，從設(shè)計到銷售完全自管自控，達到快速反應(yīng)要求;第二，搶先于名牌上市的流行商品供應(yīng)，以優(yōu)質(zhì)少量多款的效率火速上市;第三，不斷供應(yīng)“新鮮商品”(銷售期一般為3周);第四，創(chuàng)新的個性化經(jīng)營模式，包括獨特的品牌文化內(nèi)涵。