在中國過去的增長方式下，企業(yè)通過“壓貨”，就能促進市場擴張。如今，中國經(jīng)濟告別高增長，企業(yè)營銷卻依然故我，二者劇烈沖突，決定了此輪庫存危機遠遠超出了傳統(tǒng)清庫存的范疇。

　　新一輪的危機，“受災”面積之大，超乎想象。在各個行業(yè)都涉及甚廣，不僅我們陶瓷行業(yè)面臨危機，就服裝，食品行業(yè)都深受危害，。不像以往，庫存只是普通企業(yè)的問題，如今，優(yōu)秀企業(yè)的問題更嚴重;不僅僅國內(nèi)企業(yè)庫存高企，跨國品牌也同樣中招。在服裝行業(yè)，反而是規(guī)模很小的散貨品牌問題較小。

　　庫存危機是營銷危機的副產(chǎn)品，把此輪庫存危機的責任推向宏觀經(jīng)濟形勢是不負責任的行為，企業(yè)對宏觀經(jīng)濟反應的遲鈍，說明企業(yè)已經(jīng)喪失了營銷最基本的要求——環(huán)境適應性。

　　我們首先為庫存危機定性，看看是什么原因?qū)е铝舜溯喆竺娣e的庫存危機。此輪庫存危機是中國經(jīng)濟增長方式的重大轉(zhuǎn)變的結(jié)果。中國每年10%左右的GDP增長速度，成長性行業(yè)20%左右的增長速度，成長性企業(yè)30%—50%的增長速度，這樣的增長速度，再多的過量庫存也能通過未來的增長消化掉。

　　消化庫存必然暴露企業(yè)的贏利問題。那些平時贏利能力較差的市場或門店，在經(jīng)濟下行時期窘態(tài)畢露，所以，當斷則斷，轉(zhuǎn)變中國式營銷以收縮解決費用高企的問題，從而騰出利潤空間。目前，已經(jīng)有不少優(yōu)秀企業(yè)開始思考如何將廠家的管理信息系統(tǒng)與代理商聯(lián)網(wǎng)，把代理商的渠道活動與庫存流動納入廠家管理信息系統(tǒng)，不再壓貨，以終端拉動解決廠商聯(lián)動。

　　信息化的三個前提：

　　第一個條件是縮短渠道流通的鏈條，也就是要渠道扁平化。

　　第二個條件是保證經(jīng)銷商能按合同履行已方責任。

　　第三個條件是企業(yè)內(nèi)部制度建設要透明化。

　　解決這三個問題，廠家大可選擇合適的信息化管理操作系統(tǒng)，讓自己的庫存管理水平實現(xiàn)華麗的轉(zhuǎn)身。

　　甩完庫存后，大部分經(jīng)銷商氣息奄奄，而聰明的經(jīng)銷商，早已從下面三個方面入手轉(zhuǎn)型了：

　　經(jīng)銷商生存的根本還是在渠道，要避免高危存庫再次出現(xiàn)，還是要在渠道管理上下工夫。經(jīng)銷商可在眾多渠道中，梳理出自己的核心渠道，重點把握，不能貪多嚼不爛。

　　經(jīng)銷商的利潤靠一分一毫累積下來的，知道賺錢不容易，導致他們都舍不得花錢在營業(yè)員的管理和培訓上。數(shù)百萬元的庫存，沒有一個好的人以及好的管理辦法，怎么能夠輕易解決呢?

　　廠家不顧經(jīng)銷商經(jīng)營現(xiàn)狀壓貨，意味著廠家經(jīng)營出現(xiàn)了沒放到桌面上的各種問題。解決辦法只有經(jīng)銷商設定止損線，如果知名廠家業(yè)務員的壓貨數(shù)額，遠遠高于出貨數(shù)額，再算上產(chǎn)品的倉儲物流等費用，代理該知名產(chǎn)品在一段時間內(nèi)反而是虧損的，那就好不猶豫地拒絕壓貨，情況嚴重者，大可中止代理。