2012年4月26日，奧康鞋業(yè)的發(fā)展歷史，在這一刻被改寫。隨著金鑼響起，奧康國際正式登陸上海證券交易所主板資本市場，并以“中國男鞋第一股”之姿，填補了國內男鞋在A股市場的空白。

　　在帶領奧康加速前進24年之后，奧康鞋業(yè)董事長王振滔給出了答案：謀求上市，將奧康引向資本市場。

　　資本時代獅虎相爭

　　據(jù)公告顯示，奧康國際此次發(fā)行8100萬股。4月18日，奧康國際網(wǎng)上發(fā)售新股時發(fā)行價為每股25.5元。據(jù)悉，奧康國際本次募資金將投向三個項目，分別為營銷網(wǎng)絡建設項目、信息化系統(tǒng)建設項目、研發(fā)中心技改項目。

　　2007年百麗上市，一舉從“中國最大女鞋生產企業(yè)”轉身為“港交所市值最大的內地零售類上市公司”，王振滔深刻感受到中國鞋業(yè)市場的格局早已不是“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”，而是進入了“獅虎相爭”的時代。“未來的競爭一定是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略的競爭，比的是格局。企業(yè)必須從產品經(jīng)營向品牌經(jīng)營過渡，最終成功實現(xiàn)向資本經(jīng)營的過渡。”王振滔多次引用他著名的三只黑熊的故事來啟發(fā)公司高管。

　　“如果只是求富，奧康大可不必冒風險去上市，我們要看發(fā)展。上市不僅可以為奧康吸納更多的高端人才，減少企業(yè)決策失誤的幾率，也會大大提升品牌的美譽度和知名度。更重要的是，能為企業(yè)進一步做大做強提供兼并收購的種種便利條件和平臺，提供走向國際市場的談判籌碼。另外，上市公司獲取的曝光度較多，可以在減少品牌投入的同時增加銷量。在奧康發(fā)展商場渠道時，也能給百貨商場提供更多的支持與服務。”面對外界的質疑，王振滔回答的坦然誠懇。

　　在王振滔的眼中，今后將是上市和非上市公司之別，而非國有企業(yè)與民營企業(yè)之別。“做企業(yè)，必須學會看趨勢，學會未雨綢繆。”

　　擴張計劃立體化

　　目前，奧康國際主要從事皮鞋及皮具產品的研發(fā)、生產、分銷及零售業(yè)務。近年來，該公司通過經(jīng)銷為主，直營為輔的銷售模式，實現(xiàn)了渠道規(guī)模的快速擴張。據(jù)統(tǒng)計，在2008至2011的4年間，奧康國際渠道復合增速達到18.4%，而上市后對直營店投入的加大，勢必將進一步提升奧康品牌的影響力。

　　截至2011年，奧康國際在全國銷售網(wǎng)點共4512家。而此次募集資金中的8.76億元也是用于開設348家門店，包括開設12家直營旗艦店、36家直營形象店、120家直營標準店和180家商場店中店，進度為2011年開設139家，2012年開設209家。

　　從1988年，王振滔在永嘉上塘開設第一家專賣連鎖店，到2001年以年租金百萬元進軍上海南京路，2003年，在重慶打造中國西部鞋都，2010年收購意大利鞋業(yè)第一品牌萬利威德大中華區(qū)的所有權，使奧康走向國際市場。王振滔日前援引第三方調查數(shù)據(jù)稱，2011年奧康男鞋市場占有率排第一，未來5年目標保持第一。而女鞋占有率目前排在全國的第12位，“未來幾年計劃提高女鞋市場占有率”。此外，奧康國際還有計劃拓展東南亞等亞洲市場。

　　立體化的店鋪擴張計劃將為奧康國際贏得更多先機。據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心之前的數(shù)據(jù)顯示，2011年度奧康在男皮鞋市場占有率已經(jīng)排名第一，為6.49%。

　　多品牌列陣上場

　　奧康國際的品牌策劃模式是對奧康旗下各品牌進行差異化定位，為多品牌共同發(fā)展提供保證。奧康國際對市場進行細分，確立目標市場和顧客群，了解不同顧客群的需求和期望，進而有針對性的區(qū)分不同產品類別和品牌類別，以確保產品和服務持續(xù)滿足顧客的要求。

　　如今，王振滔對旗下品牌團隊有著明確的隊列擺放：“奧康”為主，“康龍”、“火紅鳥”、“美麗佳人”、“萬利威德”品牌為輔的多品牌經(jīng)營策略，圍繞對不同消費者不同需求進行差異化滿足的原則，通過差異化的品牌風格、產品設計、價格定位等舉措及營銷活動，滿足各細分市場需求。

　　“無論是股東還是投資者，無論是員工還是客戶，更看重的是這家企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)展?jié)撃堋W康將以研發(fā)和技術帶動產品創(chuàng)新，大力發(fā)展數(shù)字化研發(fā)，探索企業(yè)新的增長點，提升核心競爭力。”在上市當天的致辭中，王振滔表示。

　　在奧康國際的計劃中，整合首先從研發(fā)開始。以“快+時尚”為中心，奧康建立了全球化24小時研發(fā)機制，充分利用意大利、西班牙、美國等國外分公司的優(yōu)勢資源共享研發(fā)成果，利用時差進行分工協(xié)作以圖快勝。同時，奧康還計劃建立8000平方米的數(shù)字化研發(fā)基地，所有設備進行數(shù)字化管理。

　　“高效訂貨、快速物流、渠道多贏”既是奧康銷售整合的導向牌也是目的。在王振滔的計劃中，奧康將實施信息化物流三年內在全國建立六大物流中心，以六大物流中心整合多品牌資源帶動七大區(qū)域。 “像賣鮮魚一樣賣鞋子”，在全國營銷年會上，王振滔對全體與會人員指出了他要的物流速度，也道明了對“零庫存”的要求。