很多企業(yè)高管會(huì)開(kāi)玩笑說(shuō)，他們會(huì)一直干到老，直到自己被裝進(jìn)棺材抬出辦公室;但很少有人掙得這個(gè)權(quán)利。在馬爾科姆•邁克阿爾潘(Malcolm McAlpine)最近以93歲高齡謝世那天，仍在負(fù)責(zé)建筑公司Sir Robert McAlpine的日常工作，他已為該公司服務(wù)75年。

　　這家公司是一個(gè)家族企業(yè)，在這里，血緣關(guān)系往往比治理更重要。一般而言，企業(yè)高管用來(lái)證明自身價(jià)值的時(shí)間要短得多。根據(jù)剛剛發(fā)表的一份研究，在去年離開(kāi)全球2500家最大上市公司的CEO中，平均任職時(shí)間為6.6年，獲得任命的年齡為52歲。

　　2000年，當(dāng)咨詢公司博思管理顧問(wèn)公司(Booz & Company)首次發(fā)布該年度調(diào)查時(shí)，CEO得到任命的年齡為50歲，但任職時(shí)間為8.1年。然而，即使在上市公司領(lǐng)域也有例外。80歲高齡的沃倫•巴菲特(Warren Buffett)就是一例，但據(jù)GovernanceMetrics International研究發(fā)現(xiàn)，全球還有15名CEO年齡與巴菲特相當(dāng)，甚至超過(guò)巴菲特，其中年齡最大的CEO是美國(guó)防務(wù)和運(yùn)輸技術(shù)公司Cubic Corporation 95歲的創(chuàng)始人和CEO沃爾特•扎布爾(Walter Zable)，他擔(dān)任董事已有60年。

　　CEO的理想年齡和任期是多少呢?從2005年起執(zhí)掌美國(guó)一家大型工業(yè)企業(yè)的某位老總告訴我，5年太短，而10年又似乎太長(zhǎng)。因此，董事會(huì)如果在7年之癢到來(lái)時(shí)更換CEO，在接班計(jì)劃的時(shí)間安排上將是合理的。但最新研究顯示，28%的CEO在不到4年后離任，而超過(guò)四分之一的CEO任職時(shí)間超過(guò)8年。在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，較長(zhǎng)的任期——即便表現(xiàn)平平——會(huì)讓董事會(huì)安心。博思高級(jí)合伙人博奧拉•卡爾森(Per-Ola Karlsson)表示：“替換一個(gè)業(yè)績(jī)至少一般的CEO，風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高”。

　　我擔(dān)心，董事們替換上任相對(duì)不久的CEO過(guò)于迅速，而解聘任職時(shí)間較長(zhǎng)的CEO的速度則過(guò)于緩慢。隨之而來(lái)的離譜的簽約費(fèi)、續(xù)簽費(fèi)以及離職金給投資者帶來(lái)高昂代價(jià)。

　　至于是讓CEO辭職還是留任的決定，要考慮3個(gè)因素。

　　首先，試著讓CEO的任期符合你所處的行業(yè)和目標(biāo)。亟需扭虧為盈的公司，可能在短期內(nèi)需要在最高層有一位善于搞定一切的高手，而在走上復(fù)蘇軌道時(shí)，則不妨用一個(gè)具有較長(zhǎng)線視野的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)取而代之。但很多CEO認(rèn)為，要使他們的計(jì)劃開(kāi)始產(chǎn)生效果，就需要兩三年的時(shí)間。在一家項(xiàng)目長(zhǎng)達(dá)幾十年的公司，頻繁替換CEO幾乎沒(méi)有任何道理。例如，為英國(guó)智庫(kù)The King’s Fund所做的研究發(fā)現(xiàn)，“業(yè)績(jī)良好的醫(yī)療體系很可能擁有長(zhǎng)期任職的高層領(lǐng)導(dǎo)”。能源公司或公用事業(yè)企業(yè)可能也是如此。

　　其次，要密切關(guān)注CEO的態(tài)度，而非年齡。企業(yè)由老人掌舵的情況必須是一個(gè)例外。但不要低估了經(jīng)驗(yàn)。過(guò)去10年，九十多歲的扎布爾執(zhí)掌的Cubic的股價(jià)表現(xiàn)，超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)普爾500(S&P 500)以及巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)。據(jù)說(shuō)，在最近的衰退期間，邁克阿爾潘的家族建筑企業(yè)受益于他對(duì)上世紀(jì)30年代大蕭條時(shí)期該公司經(jīng)歷的了解。

　　同樣的，即便是年輕的企業(yè)領(lǐng)袖，也很可能通過(guò)自我開(kāi)脫，從創(chuàng)新走向僵化。

　　那位美國(guó)CEO告訴我：“當(dāng)你試圖得到不同的看法，而CEO給出的是老一套的構(gòu)想時(shí)，他就沒(méi)有帶來(lái)任何新的東西，除非這位CEO是一位特殊人物，會(huì)積極挖掘好的構(gòu)想。”

　　第三，也是最為重要的一點(diǎn)，通過(guò)培養(yǎng)潛在的替代者來(lái)保持靈活性——如果可能的話，在企業(yè)內(nèi)部這么做。根據(jù)博思的調(diào)查，內(nèi)部人士擔(dān)任CEO的任期會(huì)較長(zhǎng)，與外部人士相比，他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造更高的回報(bào)。{page_break}

　　這種超前思維的一個(gè)連帶結(jié)果是，你可能節(jié)省大量資金;而那些準(zhǔn)備不充分的董事會(huì)在針對(duì)性不強(qiáng)的薪酬方案上花費(fèi)巨大。內(nèi)部招聘的CEO對(duì)于企業(yè)有著內(nèi)在的忠心，并且知道，自己的任期是有限的，下一任CEO正在逐級(jí)提拔。相對(duì)于簽約金、黃金手銬或降落傘，這些是促使他們開(kāi)動(dòng)腦筋的更強(qiáng)有力的激勵(lì)。畢竟，企業(yè)為何不得不花費(fèi)更多錢(qián)留住一位應(yīng)該另謀高就的高管，或撤換一名可能會(huì)做出更多貢獻(xiàn)的高管呢?