6月13日，位于北京東長(zhǎng)安街12號(hào)的中國(guó)供應(yīng)鏈管理這個(gè)目前在學(xué)術(shù)界廣有爭(zhēng)議的話題，孫瑞哲顯然是有備而來(lái)。

　　企業(yè)個(gè)體誰(shuí)更具有主導(dǎo)權(quán)

　　從企業(yè)個(gè)體的角度來(lái)講，供應(yīng)鏈的定義應(yīng)該是圍繞核心企業(yè)而來(lái)的，指通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制,從采購(gòu)原材料開(kāi)始,制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。它是將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商,直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈模式。

　　白領(lǐng)的掌門人苗鴻冰就曾經(jīng)把自己的企業(yè)在供應(yīng)鏈上的位置定位在具有主導(dǎo)地位的核心企業(yè)上，他認(rèn)為在供應(yīng)鏈管理上，白領(lǐng)應(yīng)該按照核心企業(yè)的規(guī)則運(yùn)作。比如：白領(lǐng)的設(shè)計(jì)是意大利人做，白領(lǐng)的面料是法國(guó)人做，白領(lǐng)的市場(chǎng)營(yíng)銷是全球的策劃公司來(lái)做，包括廣告，包括模特都是利用全球最優(yōu)秀的人和最優(yōu)秀的公司。而白領(lǐng)的服裝之所以賣得貴，他認(rèn)為是因?yàn)榘最I(lǐng)有著一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐。

　　無(wú)疑，在點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的供應(yīng)鏈上，核心企業(yè)在理論上具有主導(dǎo)權(quán)。孫瑞哲認(rèn)為，從好的方面講，供應(yīng)鏈里面的核心企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈控制形成價(jià)值最大化。從嚴(yán)酷的方面看，利益容易向主導(dǎo)方集中，而風(fēng)險(xiǎn)容易向另一方轉(zhuǎn)嫁。也就是誰(shuí)是強(qiáng)勢(shì)，誰(shuí)能主導(dǎo)這個(gè)供應(yīng)鏈，誰(shuí)能掌控利益，同時(shí)把風(fēng)險(xiǎn)向別人去轉(zhuǎn)嫁。在供應(yīng)鏈上的主導(dǎo)方一般是終端品牌，當(dāng)然也有一些上游的企業(yè)由于擁有核心資源和技術(shù)實(shí)力，進(jìn)而成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)方，如杜邦。而全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會(huì)在某種程度上傾向于使品牌商與供應(yīng)商形成一種共贏的平衡關(guān)系。

　　記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這種共贏關(guān)系在成功的核心企業(yè)供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中已經(jīng)形成共識(shí)。苗鴻冰把這種供應(yīng)鏈管理過(guò)程中的共贏形容為是一種門當(dāng)戶對(duì)的合作，白領(lǐng)現(xiàn)在不可能和世界比白領(lǐng)更優(yōu)秀的人和更優(yōu)秀的公司合作，也不能和世界上不如白領(lǐng)的人和公司合作，只有門當(dāng)戶對(duì)，才能在供應(yīng)鏈管理上共同獲利，否則建立起來(lái)的供應(yīng)鏈可能是不健康的。

　　產(chǎn)業(yè)范疇慢周期應(yīng)對(duì)快時(shí)尚

　　有這樣一組數(shù)據(jù)，一般服裝企業(yè)提前6個(gè)月發(fā)布流行趨勢(shì)，面料企業(yè)要提前12個(gè)月左右發(fā)布流行趨勢(shì)，而紗線企業(yè)要提前18個(gè)月發(fā)布流行趨勢(shì)，為什么會(huì)這樣呢？孫瑞哲認(rèn)為，越往產(chǎn)業(yè)鏈上游，它所需要組織生產(chǎn)的周期就越長(zhǎng)，專業(yè)名詞叫“計(jì)劃生產(chǎn)模式”；而越往下游，對(duì)市場(chǎng)需求或者訂單的快速反應(yīng)的要求就越高，專業(yè)名詞叫“接單生產(chǎn)模式”。他把這個(gè)現(xiàn)象稱為紡織服裝供應(yīng)鏈上慢周期與快時(shí)尚的矛盾。

　　如何解決這些矛盾，記者發(fā)現(xiàn)，有一些企業(yè)試圖控制整個(gè)供應(yīng)鏈。其中，以雅戈?duì)柕娜a(chǎn)業(yè)鏈模式為代表。短短幾年的時(shí)間，雅戈?duì)栆呀?jīng)通過(guò)合資或獨(dú)資的方式，打造了一條從棉花種植開(kāi)始，一直延伸到紡紗、織布、印染、面料、成衣制造、設(shè)計(jì)、零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。用經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平的話講：雅戈?duì)柆F(xiàn)在除了沒(méi)有去放羊，其他與服裝行業(yè)有關(guān)的都干了。

　　對(duì)此，雅戈?duì)栒崎T人李如成的解釋是，以后的競(jìng)爭(zhēng)不光是品牌、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，更是產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。未來(lái)一段時(shí)間，生產(chǎn)企業(yè)是個(gè)稀缺資源，特別是有研發(fā)能力和快速反應(yīng)能力的工廠越來(lái)越少。

　　當(dāng)然讓業(yè)界津津樂(lè)道的除了雅戈?duì)柸a(chǎn)業(yè)鏈模式的案例價(jià)值以外，還有一個(gè)關(guān)于供應(yīng)鏈管理層面上的進(jìn)步還是倒退的討論，盡管沒(méi)有人給出確切的答案，但是，很顯然，雅戈?duì)柌豢赡茉邶嫶蟮募徔椃b供應(yīng)鏈上通吃。

　　那么，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的大背景下，什么是健康的供應(yīng)鏈模式呢？

　　孫瑞哲給記者們分析了國(guó)際紡織服裝供應(yīng)鏈大致經(jīng)歷的一個(gè)基本路徑：首先是前店后廠的模式，核心企業(yè)集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售為一體；然后是生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)的脫離，核心企業(yè)把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包；再后來(lái)，有些品牌商把設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，這里以蘋果社會(huì)化的設(shè)計(jì)服務(wù)為代表，當(dāng)然以買手為主的快時(shí)尚企業(yè)也可以包括在內(nèi)；然后是第三方質(zhì)檢檢測(cè)機(jī)構(gòu)的確立等等。從這個(gè)路徑來(lái)看，供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)越來(lái)越細(xì)分，越來(lái)越專業(yè)化，而相應(yīng)的供應(yīng)鏈優(yōu)化管理就變得越來(lái)越重要。

　　在供應(yīng)鏈的優(yōu)化上，有的企業(yè)選擇整合資源，而有的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)選擇控制資源，雅戈?duì)栵@然屬于后者。當(dāng)然，關(guān)于全產(chǎn)業(yè)鏈的整合與優(yōu)化無(wú)疑是全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會(huì)（乃至整個(gè)產(chǎn)業(yè)）所要極力解決的問(wèn)題。

　　全球視野供應(yīng)鏈管理的四個(gè)轉(zhuǎn)變

　　在紡織服裝供應(yīng)鏈管理研究方面，有一個(gè)非常典型的全球化案例ZARA。盡管我們看到過(guò)不同版本的有著很多數(shù)據(jù)分解的ZARA的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，但是，ZARA的供應(yīng)鏈管理到底是怎樣的，仍然只有ZARA自己知道。我們能夠看到的是ZARA在全球范圍內(nèi)的快速反應(yīng)，她讓快時(shí)尚成為標(biāo)桿，但最近越來(lái)越多的人認(rèn)為，ZARA也很有可能跌倒在快時(shí)尚上，尤其是連續(xù)7次出現(xiàn)質(zhì)量門事件以后，ZARA的粉絲們開(kāi)始迷惑：ZARA到底怎么了？但明眼人一看便知：ZARA的供應(yīng)商出現(xiàn)了問(wèn)題。

　　而即將于7月在紹興舉行的全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會(huì)的主題恰巧是：供應(yīng)商的選擇與優(yōu)化。中國(guó)紡織信息中心副主任伏廣偉認(rèn)為，全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會(huì)旨在一年解決一個(gè)問(wèn)題。今年將圍繞供應(yīng)商的選擇與優(yōu)化探討如何加強(qiáng)供應(yīng)商管理，通過(guò)選擇合適的供應(yīng)商，保證采購(gòu)質(zhì)量，降低采購(gòu)成本，造就企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)國(guó)家都是供應(yīng)鏈的一部分，無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，無(wú)論是窮國(guó)還是富國(guó)，都身處其中。

　　那么，如何在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的健康可持續(xù)發(fā)展呢？

　　孫瑞哲認(rèn)為需要完成供應(yīng)鏈管理的幾個(gè)轉(zhuǎn)變：一個(gè)是從過(guò)去的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的供應(yīng)鏈管理向系統(tǒng)對(duì)系統(tǒng)、鏈條對(duì)鏈條的管理體系轉(zhuǎn)變；第二個(gè)是從原來(lái)相對(duì)比較封閉的買賣關(guān)系向開(kāi)放平臺(tái)的資源共享轉(zhuǎn)變；第三個(gè)轉(zhuǎn)變是從有形的內(nèi)部質(zhì)量控制向無(wú)形的可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變；還有一個(gè)轉(zhuǎn)變是從無(wú)序的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為向有序的企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任轉(zhuǎn)變。

　　有一點(diǎn)是可以肯定的：中國(guó)的紡織服裝企業(yè)早就是全球紡織服裝供應(yīng)鏈中不可缺少的重要一環(huán)，這可能正是全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會(huì)建立的初衷，而未來(lái)將會(huì)怎樣呢？或許在7月份的大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)我們可以找到答案。