與1980年代相比，當(dāng)今消費(fèi)者的服裝需求量翻了4倍。而且，現(xiàn)在我們可以花更少的錢購(gòu)置更多的行頭。為平價(jià)時(shí)尚和奢侈品民主化狂歡的同時(shí)，我們失去了什么?

　　在過去的15年里，我們不僅過度消費(fèi)，連口味也越來越雷同：與上一個(gè)10年相比，這個(gè)10年的衣櫥里，少了許多正裝與套裝;取而代之的是滿坑滿谷的家居休閑服。

　　2005年的一項(xiàng)調(diào)查表明，我們的時(shí)尚消費(fèi)方式從上世紀(jì)80年代中期開始轉(zhuǎn)變，受訪者都承認(rèn)自己比過去消費(fèi)得更多，并且不知道這種消費(fèi)增長(zhǎng)到何時(shí)才會(huì)停止。舊時(shí)人們的消費(fèi)方式與自己的收入，季節(jié)、穿著方式保持一致，然而現(xiàn)今的消費(fèi)方式與之截然不同。

　　千禧年時(shí)，英國(guó)主流時(shí)尚業(yè)更側(cè)重零售而非制造。那個(gè)時(shí)代的“無冕之王”即大名鼎鼎的Philip Green。2000年，Green買下了當(dāng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)的高街品牌Bhs; 2002年他又以8.5億英鎊將Arcadia 集團(tuán)收入囊中;三年之后，他開創(chuàng)品牌Topshop，并在頭兩季就創(chuàng)造了10億英鎊的驚人銷售額，當(dāng)時(shí)整個(gè)英國(guó)服裝零售總額不過70億英鎊。

　　零售商們紛紛復(fù)制Topshop的成功模式，快時(shí)尚就這樣變成時(shí)尚業(yè)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，服裝的款式越來越多，新陳代謝越來越快。高街時(shí)尚對(duì)時(shí)尚趨勢(shì)和消費(fèi)者需求保持著極高的警惕性和迅速的反應(yīng)能力。而Topshop的必殺技正是它擁有最快的供應(yīng)鏈，生產(chǎn)周期減少到原來的四分之一。

　　幾年前，一間工廠完成一張4種款式4萬件服裝的訂單需要20周?，F(xiàn)在，工廠會(huì)以每周500件衣服的效率在頭5個(gè)星期完成2萬件;服裝上市后，先由Taylor Swift、Daisy Lowe或 Lindsay Lohan一眾街拍偶像試水;如果消費(fèi)者反響強(qiáng)烈，立馬加趕余下的3萬件。Topshop把生產(chǎn)周期壓縮到6周的同時(shí)，H&M不甘示弱地透露它們的商品從設(shè)計(jì)到上市僅僅需要3周時(shí)間。而Zara才是終極革命者。當(dāng)Zara在倫敦?cái)z政街開設(shè)第一間門店時(shí)，消費(fèi)者頗有微詞：一是Zara的商品價(jià)格偏高;二是如果看中一件衣服就必須立即下手，因?yàn)楫?dāng)你第二次折返店中，那件衣服很有可能不見蹤影。

　　Zara的每個(gè)款式產(chǎn)量都很小;200名設(shè)計(jì)師每年要設(shè)計(jì)4萬個(gè)款式，其中有1.2萬款會(huì)付諸生產(chǎn)。消費(fèi)者一旦猶豫，就很有可能喪失購(gòu)買的機(jī)會(huì)。哈佛研究人員將Zara的模式比作“欲擒故縱的占有”，這種機(jī)制吊起了消費(fèi)者的胃口，通常只能在T臺(tái)上看到的款式平價(jià)地出現(xiàn)在眼前時(shí)，買還是不買?“買不買”不是問題關(guān)鍵所在，關(guān)鍵在于消費(fèi)者因?yàn)楠q豫不決而錯(cuò)失心頭好的失落感會(huì)在以后的消費(fèi)經(jīng)歷里促使他們毫不猶豫地選擇買進(jìn)。{page_break}

　　Zara改變了時(shí)裝零售業(yè)的游戲規(guī)則。甚至連Philip Green也不吝稱贊：“這真是天才之舉，也是時(shí)尚業(yè)的核心。”

　　作為消費(fèi)者，我們逐漸喪失了主導(dǎo)權(quán)。長(zhǎng)期以來，我們把質(zhì)量和品牌視為最重要的因素，而現(xiàn)在，這種習(xí)慣正在慢慢被人拋棄，取而代之的是，我們被新商品吸引，因新的時(shí)裝季到來而歡呼雀躍。

　　英國(guó)的時(shí)裝市場(chǎng)通過操縱時(shí)裝媒體幫助各家折扣店把價(jià)格維持在同一水平線上。那些定價(jià)低至4英鎊的時(shí)裝就像街邊炸薯?xiàng)l一樣唾手可得。但消費(fèi)者卻把這些不值錢的便宜貨當(dāng)成寶貝，因?yàn)檫@意味著他們可以像Lindsay Lohan一樣一天換四次造型。

　　快時(shí)裝巨頭們是如何把零售價(jià)壓倒這么低的呢?其一，時(shí)裝業(yè)大概有4000萬基礎(chǔ)工作者。裁剪工、制衣工和縫紉工，就是我們俗稱的CMT。一塊布匹正是在CMT手中完成了向一片織物、一件衣服再到一股潮流的演化。除CMT之外，預(yù)計(jì)有3000萬名居家工作者從事著串珠、刺繡和縫制亮片的工作。其二，時(shí)裝企業(yè)在海外設(shè)立的工廠是剝削的同義詞。以孟加拉國(guó)的血汗工廠為例，一個(gè)勞工工作一天大約能賺到1英鎊的酬勞，而這區(qū)區(qū)1英鎊很可能是一家五口唯一的經(jīng)濟(jì)來源。許多西方公司根本不考慮東南亞區(qū)域的生產(chǎn)能力，盲目追求廉價(jià)勞動(dòng)力，投入了巨額訂單。因此，服裝廠工人不得不在巨大的訂單壓力下工作。而糟糕的生產(chǎn)環(huán)境：搖搖欲墜的生產(chǎn)機(jī)器、暴露在外的電線、不停運(yùn)轉(zhuǎn)的鍋爐、堆積成山的布匹與紗線，讓這一切看起來就像個(gè)定時(shí)炸彈。一直以來，奢侈品都是由歐洲頂級(jí)工坊精心打造。手工匠與女裁縫擁有崇高的社會(huì)地位。與此相對(duì)的是，快時(shí)尚巨頭們有意識(shí)地避開“工人手工制衣”的事實(shí)。在奢侈品界，女工們是光彩照人的明星，在快時(shí)尚界，則淪為陰暗角落的蟲豸。

　　2005年，“吝嗇時(shí)尚”的概念率先在英國(guó)時(shí)裝業(yè)流傳開來，Deirdre Fernand在接受《星期日泰晤士報(bào)》采訪時(shí)把時(shí)裝的低成本化稱為“吝嗇時(shí)尚”。這意味著從頭到腳包裹著平價(jià)衣飾的人們也可以成為時(shí)尚界的一員。正如時(shí)尚作家Dana Thomas在《Deluxe》一書中所稱：商業(yè)大亨和金融寡頭們看到了時(shí)尚業(yè)的巨大潛力。他們買下奢侈品公司，轉(zhuǎn)向面對(duì)龐大的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)群體。他們口中奢侈品“民主化”、“平價(jià)化”聽上去多么偉大，和社會(huì)主義一樣崇高。但實(shí)際目的很簡(jiǎn)單，就是無所不用其極地瘋狂斂財(cái)。{page_break}

　　“奢侈品民主化”的進(jìn)程中，奢侈品集團(tuán)對(duì)供應(yīng)鏈的控制力是否有所喪失?為了降低成本，服裝制作的環(huán)節(jié)通常外包給東歐和亞洲的工廠。歐洲本土工廠很難在生產(chǎn)能效和勞工權(quán)益兩者間找到平衡點(diǎn)。意大利托斯卡納的普拉托是世界聞名的布料生產(chǎn)基地，現(xiàn)在大約還有25000名來自中國(guó)的專司奢侈品生產(chǎn)的廉價(jià)勞工。但這里的生產(chǎn)條件慘不忍睹，工人的工資僅僅是意大利法定最低工資的一半。2007年世界野生動(dòng)物基金對(duì)世界主要奢侈品牌進(jìn)行可持續(xù)性評(píng)估。LVMH的等級(jí)是C，Tod’s 得到了一個(gè)F。2007年，LVMH因其供應(yīng)鏈對(duì)環(huán)境與社會(huì)造成負(fù)面影響，跌出富時(shí)指數(shù)排名榜單。“吝嗇時(shí)尚”打著“平價(jià)奢侈”的荒唐大旗，“民主奢侈”也未能滿足消費(fèi)者對(duì)奢侈品的基本需求。消費(fèi)者罹患了“瘋狂購(gòu)買綜合征”，缺乏時(shí)尚消費(fèi)預(yù)算，更無力清理塞得滿滿的衣櫥。2008年，我們?cè)诜b和鞋類的平均花費(fèi)創(chuàng)下歷史新低—每周21.60 英鎊，占每周總預(yù)算的4.6%。而事實(shí)卻是，我們花更少的錢購(gòu)置了更多的行頭。我們用服裝預(yù)算的17%填補(bǔ)了衣櫥40%的空間。這聽上去有悖常理，所以你會(huì)問：我們的預(yù)算足夠豐厚嗎?我們是否把錢花在了刀刃上?如果你的收入處于平均水平，那么我建議你將服裝消費(fèi)提高到你每周總收入的 6%，從而保證你衣櫥的穩(wěn)定性。假設(shè) 30至39歲女性的平均年薪為22,047英鎊，這意味著每周可以花 20 英鎊來買衣服。如果你放慢購(gòu)物頻率，將節(jié)約大約100 英鎊。如果你認(rèn)同“80%的時(shí)間里你所穿的是你20%的衣服”這一理念，挑選出20% 最值得穿的單品，那么你一年的購(gòu)買量將從104件下降到21件，這足夠讓你成為一位更明智的消費(fèi)者。

　　是時(shí)候?yàn)?ldquo;衣櫥”正名了，這也會(huì)為時(shí)尚企業(yè)帶來源源不斷的生命力。