在流通領(lǐng)域中，二批代理商因?yàn)榈关浐驮覂r(jià)而被視為是價(jià)格起伏的根源。那么，如何讓“二批”減少砸價(jià)行為?

　　終端為王 “二批”不可替代

　　80%的終端服務(wù)和覆蓋要仰仗二批代理商，由此可見(jiàn)其作用難以替代。

　　傳統(tǒng)渠道的分銷流程是廠家——代理商——二批——終端，部分產(chǎn)品在“二批”的下游還會(huì)有“三批”出現(xiàn)。由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展不平衡，各個(gè)區(qū)域消費(fèi)特點(diǎn)、消費(fèi)習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度等諸多方面呈現(xiàn)出極大差異性，這決定了傳統(tǒng)渠道在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)仍會(huì)存在。

　　在“終端為王”營(yíng)銷理念影響下，代理商紛紛插手終端，跟風(fēng)過(guò)后發(fā)現(xiàn)，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下去搶奪有限的終端資源難度很大，而且增長(zhǎng)的利潤(rùn)也難以抵消費(fèi)用的增長(zhǎng)。于是，近年來(lái)代理商紛紛重拾“二批”。

　　代理商為什么要依靠“二批”?因?yàn)槿魏我粋€(gè)代理商都不可能完全覆蓋和服務(wù)所轄市場(chǎng)的所有終端，能夠覆蓋和服務(wù)的也只是有一定規(guī)模、影響力、地理位置較好的終端，這部分終端也只占全部零售終端20%左右的比例。

　　那么，剩余80%的終端的服務(wù)和覆蓋通過(guò)什么解決?代理商顯然是無(wú)能為力的，因?yàn)樾枰馁M(fèi)大量的人力資源、物力資源和管理資源。

　　目前，中國(guó)還沒(méi)有任何一家代理商具備能夠整合以上資源的能力。這個(gè)時(shí)候，“二批”的作用和意義就凸顯出來(lái)了。“二批”實(shí)際就是代理商或者廠家因?yàn)樽陨砉芾砗头?wù)無(wú)法延續(xù)而產(chǎn)生的，只要市場(chǎng)上存在大量的終端，“二批”就有存在的必要，“二批”的作用是不可替代的。

　　為什么總“砸價(jià)”

　　為了短時(shí)間內(nèi)回籠資金，使財(cái)務(wù)狀況恢復(fù)正常，二批商不得不進(jìn)行“砸價(jià)”。

　　“二批”在資金實(shí)力、觀念、規(guī)模、管理、信息獲得渠道等多方面無(wú)法與代理商相提并論，而且很多二批代理商因?yàn)橄氆@得利益最大化或者是下游終端的需要，通常會(huì)在一定區(qū)域共同分銷若干個(gè)不同產(chǎn)品類別。當(dāng)二批代理商出現(xiàn)庫(kù)存壓力過(guò)大，現(xiàn)金流不暢的情況，其首要選擇就是消化庫(kù)存回轉(zhuǎn)資金。

　　因?yàn)槎砩滩豢赡芤驗(yàn)槟硞€(gè)產(chǎn)品類別、某個(gè)品牌將自己有限的周轉(zhuǎn)資金處于占用狀態(tài)，所以就不可避免地出現(xiàn)了“砸價(jià)”。二批代理商砸價(jià)是為了短時(shí)間內(nèi)回籠資金，使其財(cái)務(wù)狀況恢復(fù)正常。

　　另外，由于受渠道兩端的擠壓，“二批”不具備核心優(yōu)勢(shì)，也不掌握核心資源(比如產(chǎn)品的代理權(quán)、強(qiáng)勢(shì)終端等)，這些注定了這個(gè)群體的不穩(wěn)定，也注定了他們短期獲利的心態(tài)。因此，渠道環(huán)節(jié)竄貨和砸價(jià)現(xiàn)象難以杜絕。既然代理商離不開(kāi)“二批”，那么代理商該如何管理“二批”，杜絕這個(gè)“價(jià)格殺手”擾亂市場(chǎng)與渠道?

　　讓“二批”遠(yuǎn)離價(jià)格

　　讓二批代理商負(fù)責(zé)營(yíng)銷管理或者讓自己的員工直接進(jìn)行配送，讓其遠(yuǎn)離價(jià)格是有效的管理方法。

　　渠道秩序?qū)Τ墒炱诘漠a(chǎn)品來(lái)說(shuō)尤為重要，一個(gè)被市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品完全可能因?yàn)榍荔w系的混亂而出局，而這個(gè)時(shí)期也是“二批”竄貨、砸價(jià)的最好時(shí)機(jī)。

　　對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)的成熟期更要密切注意“價(jià)格殺手”的動(dòng)向。但是監(jiān)控只是一個(gè)被動(dòng)的做法，如何在管理市場(chǎng)上更加主動(dòng)，最大限度地杜絕“價(jià)格殺手”的出現(xiàn)，代理商或許可以借鑒以下一些企業(yè)的做法。

　　一是把二批代理商轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌蜕獭４砩炭梢岳脴I(yè)務(wù)員“掃大街”式的拜訪，取代二批代理商在終端跑訂單，從而把其功能局限在倉(cāng)儲(chǔ)和配送上。

　　這種模式在剝離二批代理商價(jià)格功能的同時(shí)，強(qiáng)化了代理商與終端的客戶關(guān)系以及終端服務(wù)職能，實(shí)現(xiàn)了自身對(duì)渠道體系的有效控制。但是這種控制需要代理商有一個(gè)高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍并為他們支付較高的薪酬，同時(shí)需要代理商具備較高的管理能力和雄厚的資本實(shí)力。

　　二是把二批代理商轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷管理商?？梢宰?ldquo;二批”負(fù)責(zé)產(chǎn)品的進(jìn)店、促銷、陳列、兌獎(jiǎng)等一系列終端的營(yíng)銷活動(dòng)，按照產(chǎn)品的銷售額獲取產(chǎn)品利潤(rùn)分成，但是不插手產(chǎn)品的價(jià)格管理，從而避免與代理商管理的終端在供貨上發(fā)生價(jià)格沖突。