“中西部承接沿海地區(qū)物流是一個(gè)制約因素。”重慶市發(fā)展改革委產(chǎn)業(yè)科彭科長說。其實(shí)，不只是中西部地區(qū)，物流問題是一個(gè)普遍存在的難點(diǎn)。也是中國服裝產(chǎn)業(yè)鏈薄弱的一環(huán)。

　　這方面，李寧公司的做法可以作為一個(gè)范本。

　　在李寧公司的一次招標(biāo)活動(dòng)上，國內(nèi)知名的大型物流公司悉數(shù)到場，他們滿懷激情地希望找出李寧公司的物流薄弱環(huán)節(jié)，從中攫取商機(jī)。但當(dāng)他們看到李寧公司的物流成本后，滿腔的熱情頓時(shí)消失殆盡，失望而歸。

　　李寧公司原物流總監(jiān)荀衛(wèi)曾有過一個(gè)形象的比喻：“精心編制的物流成本控制手冊就是我們的憲法，按照這些原則和措施去指導(dǎo)我們的物流操作實(shí)踐，李寧公司的物流績效怎能不優(yōu)秀?即使和專業(yè)的第三方物流公司比，我們也毫不遜色。”

　　2000年是李寧公司最為繁忙的一年，頻頻做出的高難度動(dòng)作令人應(yīng)接不暇。賣掉運(yùn)輸車隊(duì)、重新梳理物流體系、實(shí)施SAP的R/3系統(tǒng)及AFS(服裝/鞋業(yè)解決方案)。這一系列動(dòng)作是為了打通李寧公司的各個(gè)關(guān)節(jié)，使其物流暢通，信息傳導(dǎo)快捷高效。

　　李寧公司所有產(chǎn)品的銷售物流都是由其物流部運(yùn)作，這包括鞋類從出廠到門店，以及服裝從配送中心到門店的物流配送。

　　產(chǎn)品入庫之后就全由物流部門統(tǒng)籌安排。首先，進(jìn)倉的產(chǎn)品都要“驗(yàn)明正身”，若是符合收貨要求，便根據(jù)一個(gè)事先輸入的采購訂單在SAP系統(tǒng)里面做確認(rèn)。

　　可以用一個(gè)例子來更加清晰地明確這個(gè)流程：采購訂單如果表明數(shù)量是100萬雙鞋，而此次進(jìn)倉了15萬雙，那么就先對這15萬進(jìn)行確認(rèn)。確認(rèn)后，銷售部的電腦中馬上就顯示出，這些產(chǎn)品已經(jīng)入倉。隨即，銷售部便下交貨單，物流部根據(jù)交貨單對庫存的新產(chǎn)品進(jìn)行選配，隨后通過干線承運(yùn)商和代理商發(fā)到全國各地。

　　李寧在全國有上千家專賣店，產(chǎn)品從倉庫出來，大部分流向分公司的配送中心或是經(jīng)銷商的倉庫，一小部分是直接送到門店(小規(guī)模經(jīng)銷商可能只有一個(gè)店，沒有倉庫)。

　　盡管對自己的物流成本總是三緘其口，但對于較短的分撥時(shí)間，李寧公司從來是不吝于向人透露。李寧產(chǎn)品的物流分撥時(shí)間，即全國在途分撥時(shí)間是4.5天，比起業(yè)內(nèi)著名的海爾物流還少半天，與國際著名品牌耐克在中國7天的物流分撥時(shí)間相比，李寧更是領(lǐng)先不少。

　　難能可貴的是，不僅公司產(chǎn)品的大物流完全按照標(biāo)準(zhǔn)化流程運(yùn)作，就是具體到某一個(gè)地區(qū)的配送服務(wù)，李寧公司也有自己一套標(biāo)準(zhǔn)的物流服務(wù)協(xié)議作指導(dǎo)。

　　以北京為例，北京市內(nèi)李寧公司的產(chǎn)品是由李寧公司物流部親自做配送。配送中心根據(jù)不同店的需求來配貨，一周送幾次、每次送什么貨，都被寫入?yún)f(xié)議內(nèi)容。這實(shí)際上是內(nèi)部的物流服務(wù)協(xié)議，專賣店作為內(nèi)部的客戶，把配送中心視為一個(gè)物流服務(wù)公司，在服務(wù)水平上以物流公司的標(biāo)準(zhǔn)來要求。

　　在公司看來，這樣避免了很多麻煩。專賣店知道多長時(shí)間來配貨，知道什么樣的貨可以下定單。不僅如此，還最大程度地免去了店與店間貨物不均及調(diào)配的煩惱。

　　對于自己的物流體系，公司認(rèn)為只要切實(shí)、努力，即使將物流交給別人做，也一樣可以保證質(zhì)量。不過在很多國內(nèi)的服裝鞋帽制造企業(yè)都為物流運(yùn)輸服務(wù)的低效、劣質(zhì)頭疼時(shí)，李寧公司卻早就有了一套行之有效控制運(yùn)輸企業(yè)的訣竅。

　　第一個(gè)要訣是關(guān)于挑選物流公司：不找最大的只找最適合的。國內(nèi)的很多貨主企業(yè)總是迷信大型物流公司，卻不去考慮它們是否適合自己。在這一點(diǎn)上，李寧公司有著自己的認(rèn)識。

　　李寧選擇的物流服務(wù)商都是一些中等規(guī)模的物流公司或是運(yùn)輸公司，這是從過去多次的合作中摸索出來的經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)在最初開始選擇承運(yùn)商的時(shí)候，李寧公司最看重的也是規(guī)模。但隨著合作的深入，公司的物流部門逐漸發(fā)現(xiàn)，規(guī)模太大的承運(yùn)商不僅費(fèi)用高，而且可能因?yàn)榈燃壎喽魅趿斯芾砹Χ?。而且，李寧的貨物比重往往不能占?jù)絕對優(yōu)勢，受重視的程度與公司的期望值相去甚遠(yuǎn)。

　　后來，李寧開始選擇一些中等規(guī)模的物流運(yùn)輸公司作為合作伙伴，情況得到很大程度的改善。李寧的貨物備受重視，物流公司在服務(wù)上盡心盡力，李寧公司趁機(jī)在物流承運(yùn)合同中加上一條：無論什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。

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　　以招標(biāo)來選擇承運(yùn)商并不是李寧公司的獨(dú)門秘方，但招標(biāo)的合理流程卻是李寧公司擅長的。李寧公司每年都會進(jìn)行一兩次對承運(yùn)商的招標(biāo)，“不能實(shí)實(shí)在在地掌控過程，招標(biāo)就會流于形式。”

　　近幾年，由于以前中標(biāo)的企業(yè)做得比較好，除了淘汰補(bǔ)位，李寧公司的承運(yùn)招標(biāo)做得比較少了。畢竟，更換承運(yùn)商就要更換路線，對于不斷飛速奔跑的李寧來說是痛苦的。

　　事實(shí)上，與李寧合作的主要承運(yùn)商有10家左右，分為兩類：一種是專線承運(yùn)商，一種是物流公司。貨量大的地區(qū)，由李寧公司自己管理指揮承運(yùn)商;如果貨量不大或者承運(yùn)商的能力不夠，就會找一個(gè)專業(yè)物流公司做代理，代理商下面還有一些承運(yùn)商，以此來應(yīng)對李寧不同的市場。

　　如果說前兩點(diǎn)是李寧公司從宏觀上掌控運(yùn)輸，那么對承運(yùn)商的績效考核、末位淘汰、追蹤控制就是從微觀上的執(zhí)行。

　　物流運(yùn)輸常被人用“將在外，君命有所不受”的做法來形容，在李寧公司卻一點(diǎn)也行不通。無論是承運(yùn)商還是物流代理公司都必須接受李寧公司嚴(yán)格的績效考核。公司共有5個(gè)考核指標(biāo)，分別是：準(zhǔn)時(shí)提貨率、及時(shí)正點(diǎn)率、貨損貨差率、服務(wù)態(tài)度以及完美回單率(在要求時(shí)間內(nèi)傳回記載經(jīng)銷商、專賣店收貨信息的單據(jù))。針對專線承運(yùn)商，李寧物流部會親自監(jiān)控每一個(gè)指標(biāo)的完成，而對于代理公司，則作整體考評。

　　所有物流承運(yùn)商都要把他們的信息管理系統(tǒng)與李寧公司物流部進(jìn)行對接，及時(shí)反饋運(yùn)輸監(jiān)控信息。他們必須每天上報(bào)報(bào)表，包括貨單號、提貨時(shí)間、發(fā)貨時(shí)間、在途時(shí)間、長途運(yùn)輸中不同地點(diǎn)的報(bào)告和事故分析原因。與此同時(shí)，李寧公司設(shè)有專門的運(yùn)輸追蹤部門，負(fù)責(zé)電話追蹤經(jīng)銷商、專賣店，把自己得到的信息與承運(yùn)商反饋數(shù)據(jù)統(tǒng)一分析，形成承運(yùn)商在一個(gè)月的編程。

　　參照這些編程，公司每個(gè)月都會給承運(yùn)商打分，每個(gè)季度集中一次，把數(shù)據(jù)報(bào)表向承運(yùn)商公布，針對其不足，限期整改。依靠這種嚴(yán)格的末位淘汰制度，承運(yùn)商的服務(wù)水平不斷提高。現(xiàn)在與李寧公司合作的承運(yùn)商不僅有招標(biāo)入圍的，還有曾經(jīng)被淘汰后提高自身水平，從而再次得到李寧認(rèn)可的。而李寧公司的貨物運(yùn)輸在業(yè)內(nèi)也受到廣泛的贊許，贏得了廣大經(jīng)銷商的信賴——只要貨款到賬，貨物就一定會安全正點(diǎn)送到。

　　提高物流效率，除了運(yùn)輸，倉庫與配送中心的建設(shè)也是擺在李寧公司物流部面前的一個(gè)難題，公司所考慮的是如何尋求安全庫存與降低倉儲成本之間的平衡點(diǎn);面對分散的生產(chǎn)與消費(fèi)地，配送中心如何布局;產(chǎn)品款式、型號日益增多，怎樣提高撿配時(shí)間。

　　李寧公司在全國共有兩個(gè)一級配送中心，一個(gè)位于北京五里店，總面積25000平方米，負(fù)責(zé)長江以北地區(qū);另一個(gè)在廣東三水，面積總共12000平方米，負(fù)責(zé)長江以南地區(qū)。全國共13個(gè)分公司，各自下轄的倉庫是二、三級配送中心，這些倉儲面積累計(jì)達(dá)50000平方米左右。

　　為了集中網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢以促進(jìn)銷售，李寧公司一邊把全國13個(gè)分公司的物流儲運(yùn)部整合起來，設(shè)立物流中心進(jìn)行統(tǒng)一管理;一邊推行按銷售地入倉的做法，產(chǎn)品出廠后直接送到相應(yīng)銷售地的配送中心，然后通過分揀部門分銷出去。而不再走以前通過生產(chǎn)地的倉庫，再入配送中心的路子。

　　而網(wǎng)絡(luò)編制好后，零庫存成了公司所面臨的又一個(gè)挑戰(zhàn)，對此，荀衛(wèi)曾直言不諱：“零庫存是每一個(gè)企業(yè)的夢想，對我們也是，我們一直追求，但短期不能達(dá)到。”

　　不過李寧公司提出，減少庫存要在保證安全庫存量的前提下，配送中心必須有一定的儲存量?，F(xiàn)階段門對門的配送還不能完全實(shí)現(xiàn)，不能要求經(jīng)銷商和專賣店擔(dān)負(fù)起倉儲的責(zé)任。若是在中心城市一二類街區(qū)設(shè)銷售點(diǎn)，又不允許再增設(shè)大面積倉儲。此外，城市對交通運(yùn)輸?shù)墓苤?，也使大型車輛在特定時(shí)間內(nèi)不能直接配送到門店。

　　因此，李寧在可控范圍內(nèi)壓縮時(shí)間和庫存，以即時(shí)生產(chǎn)、沒有原料庫、成品庫作為目標(biāo)。從倉庫的內(nèi)部設(shè)計(jì)上，就能看出李寧公司為了提高物流效率的良苦用心。盡管李寧有很多物流指標(biāo)已經(jīng)達(dá)到和超過專業(yè)的第三方物流公司，但李寧公司還是發(fā)現(xiàn)了一項(xiàng)不足，那就是貨物撿配時(shí)間還比不上第三方物流公司。為此，李寧專門投入巨資改造倉庫，并且非常注重細(xì)節(jié)。比如為了選擇合適的貨架，相關(guān)人員幾乎考察了所有的貨架類型。他們先對貨品進(jìn)行了EIQ(屬性分析)，然后請來5家貨架廠家，根據(jù)貨品屬性做出不同的方案。

　　這讓以在國內(nèi)市場上推出新品頻率高而著稱的李寧公司，不至于再像以前那樣，因?yàn)?萬種不同款式、色碼的服裝鞋帽給貨物檢配帶來難度。在李寧公司位于北京的配送中心可以看到，不同的貨架按不同的發(fā)貨需求和貨品屬性依次排開，工作景然有序。

　　李寧曾有豪言：不做中國的耐克，要做世界的李寧。而做到“世界的李寧”，除了過硬的產(chǎn)品，后勤保證更是關(guān)鍵。物流策略是為銷售服務(wù)的，配送中心的布局、流程的設(shè)計(jì)都要最快地反映市場需求，在最短的時(shí)間消除問題，通過對內(nèi)部客戶銷售部的服務(wù)，服務(wù)市場——這些都是李寧公司對物流的認(rèn)識。