安踏集團(tuán)CEO丁志忠：要在中國比所有對手跑得快  　　1月12日，07-08賽季CBA全明星賽前夜，“首屆CBA安踏裝備設(shè)計(jì)大賽頒獎典禮”在成都舉辦，“CBA安踏裝備設(shè)計(jì)大賽就是要讓CBA的草根球迷為我們的CBA設(shè)計(jì)戰(zhàn)靴、全明星戰(zhàn)袍及總冠軍T恤。”這是主辦者的想法，這個(gè)參與性極強(qiáng)的活動，也更突出了安踏的“草根”想法。 　　“草根文化”，是創(chuàng)始人丁志忠認(rèn)定的品牌精神，安踏從來不是藍(lán)海企業(yè)，哪怕在“藍(lán)海戰(zhàn)略”最為流行的2006年，也從未打算尋找自己的藍(lán)海。“藍(lán)海很小，但是安踏要做紅海中最大的?！彼麑Α渡虅?wù)周刊》說。 　　自認(rèn)“草根”的丁志忠?guī)ьI(lǐng)安踏集團(tuán)在2007年上演了現(xiàn)代版“灰姑娘與水晶鞋”的故事，上市、奧運(yùn)營銷戰(zhàn)，簽約NBA明星，一系列眼花繚亂的運(yùn)作，讓這個(gè)“草根”品牌成功融入“主流社會”。 　　CBA贊助商 　　“清醒”這個(gè)詞語很適用于形容37歲的福建人丁志忠。他非常明白自己企業(yè)的品牌定位和產(chǎn)品定位，也正因如此，他知道怎樣抓住眼前的機(jī)會，也知道為將來做怎樣的準(zhǔn)備。 　　在沒有贊助CBA之前，安踏更像個(gè)休閑品牌，而到了2007年7月在香港上市僅僅15天，市值就達(dá)到209億港元，也讓安踏擁有了投資者認(rèn)可的專業(yè)形象。這個(gè)形象正是通過籃球，特別是通過贊助CBA中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽樹立起來的。 　　但是，時(shí)間倒回到2004年，并沒有多少人看好CBA的商業(yè)前景。那時(shí)四處尋找知名體育品牌贊助的CBA還在商業(yè)經(jīng)營的起跑線上，CBA聯(lián)賽的主辦方中國籃球協(xié)會先后找到了當(dāng)時(shí)中國體育用品市場上的前三名，但均被拒絕。 　　2004年11月，安踏與CBA簽署了一份長達(dá)4年的戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為CBA聯(lián)賽唯一指定運(yùn)動裝備贊助商。如今，CBA已經(jīng)成為了中國最賺錢的職業(yè)聯(lián)賽，而伴隨著CBA的成長，CBA賽場上不僅出現(xiàn)了大量的安踏場地廣告，球員身上的球衣球鞋也都印上了安踏的紅色商標(biāo)。 　　你可以說，安踏與CBA最初的合作是因?yàn)樗鼪]有當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)前三甲那么多資源可供選擇，但是，從此后三年多丁志忠的幾步棋可以看出他對這個(gè)平臺的認(rèn)可。 　　簽約的第二年，2005年新的賽季，丁志忠就決定投入大成本進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，為2005-2006新賽季開發(fā)“王者系列”專業(yè)籃球鞋。 　　為確定這種籃球鞋的規(guī)格，安踏研究人員配合賽事人員，記錄、分析并且調(diào)查了20場CBA籃球比賽里所有的運(yùn)動細(xì)則──跑步、跳躍、強(qiáng)對抗、單腳或雙腳站立、變向、急停等等。他們還向運(yùn)動員和教練員們請教，在特定的位置上，哪些動作和技巧對取得勝利是至關(guān)重要的；隊(duì)醫(yī)們還會告訴研究人員，什么樣的腳部運(yùn)動會帶來最大的損傷。       安踏成立了自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)“運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”并配備了專業(yè)人才，專門從事人體力學(xué)和產(chǎn)品功能的研究。專業(yè)的技術(shù)隊(duì)伍讓“王者系列”籃球鞋的研發(fā)非常順利。三款分別命名為“豹派”、“獅派”、“鷹派”的戰(zhàn)靴運(yùn)用了安踏的自主技術(shù)“芯技術(shù)(A-Core)”，不僅大大提高CBA專業(yè)運(yùn)動員的彈跳能力，同時(shí)做到劇烈運(yùn)動中吸震效果最好，給腳踝、腳掌絕佳的保護(hù)。鞋面采用全粒面真皮，加強(qiáng)鞋子的透氣性和包腳性，內(nèi)襯材料采用一種防霉抗菌絨面襯里，這種透氣、排汗的材料不僅讓雙腳更舒適，而且能讓高強(qiáng)度比賽后腳底“冷靜”下來，避免出汗球鞋發(fā)散的異味。還有中掌的TPU承托盤盡職盡責(zé)，在關(guān)鍵位置提供良好支持，不僅增加了鞋的牢固度，還可以有效防止啟動和急停時(shí)扭傷雙腳。這些技術(shù)得到了CBA的官方認(rèn)可，三款籃球鞋出現(xiàn)在CBA隊(duì)員奔跑跳躍的腳上。  　　賽場之外，為培育CBA的品牌形象和公益形象，安踏是“CBA與我共成長公益計(jì)劃”第一個(gè)積極響應(yīng)和支持的捐贈者，捐贈了100萬元人民幣及價(jià)值200萬元的安踏產(chǎn)品，該項(xiàng)目的資金用以援建希望小學(xué)、CBA希望圖書室、CBA希望體育室或籃球場等公益項(xiàng)目。 　　因?yàn)閷BA項(xiàng)目的良好運(yùn)作，2006年，安踏如愿和CBA再簽訂了6年的合同。而在這個(gè)基礎(chǔ)上，安踏要更高地起跳，目標(biāo)：NBA。 　　從CBA到NBA 　　“2007年6月29日，我們開始全球路演，而引入火箭的投資作為基石投資者在6月27日就定了下來?！卑蔡て放乒芾碇行目偙O(jiān)徐陽對記者回憶說，“火箭這樣在國內(nèi)享有較高知名度的NBA球隊(duì)，一方面可以給安踏品牌帶來人氣，另一方面，雙方有機(jī)會合作更好?！?　　休斯敦火箭隊(duì)老板萊斯利·亞歷山大一直看好中國市場，2002年姚明登陸NBA加盟火箭隊(duì)，亞歷山大下定決心要賭一把“中國概念”。目前的火箭俱樂部價(jià)值從2億美元增值翻番到4億美元，亞歷山大初嘗中國甜頭，決定再接再厲。       國內(nèi)的體育用品公司中，李寧公司是簽約NBA球員的第一家，先有達(dá)蒙·瓊斯，后有大鯊魚奧尼爾，之后還有火箭的海耶斯。匹克則在2006年巴蒂爾被交換到火箭隊(duì)之后與之簽約。  　　安踏也擠進(jìn)了火箭隊(duì)小小的更衣室里。2007年9月，亞歷山大向安踏舉薦了斯科拉，安踏隨之順利與之簽約。“亞歷山大成了安踏的免費(fèi)球探?！毙礻栃ΨQ，如果沒有他的斡旋協(xié)調(diào)，安踏不可能只靠與斯科拉經(jīng)紀(jì)人的Email和電話聯(lián)系，就基本敲定了斯科拉的代言草簽。在火箭確定引進(jìn)弗朗西斯后，安踏同樣先人一步，簽下弗朗西斯。 　　2007年11月9日，丁志忠與徐陽飛抵休斯敦。在第二天火箭和雄鹿比賽的“YY大戰(zhàn)”(姚明和易建聯(lián))前，宣布了安踏簽約斯科拉的新聞，并在第二天的比賽后宣布安踏和火箭結(jié)成四位一體的“戰(zhàn)略合作伙伴”，從廣告、球員、籃球鞋和訓(xùn)練營角度，深度整合CBA和NBA。 　　徐陽介紹說：“安踏還簽下了火箭隊(duì)的教練阿德爾曼以及非常適應(yīng)阿德爾曼‘普林斯頓’戰(zhàn)術(shù)體系的邦齊·維爾斯?！?　　更重要的是，丁志忠和徐陽要做的不僅僅是來到NBA，還要將安踏已經(jīng)有的資源和NBA整合起來，那就是CBA。安踏需要在兩個(gè)比賽間來一次乘法。安踏的方法是，通過火箭的季前賽訓(xùn)練營幫助國內(nèi)有潛質(zhì)的籃球運(yùn)動員成長。具體的計(jì)劃是，幫助國內(nèi)有潛質(zhì)的運(yùn)動員在夏季加盟“CBA安踏星銳火箭訓(xùn)練營”，面對面接受阿德爾曼的指導(dǎo)，以及斯科拉、弗朗西斯和維爾斯的“陪練”。反過來，獲得訓(xùn)練營特訓(xùn)、實(shí)力提高的這些運(yùn)動員在國內(nèi)聯(lián)賽的精彩表現(xiàn)，又會讓安踏的CBA贊助顯得專業(yè)且有更多營銷機(jī)會。       當(dāng)初為了打動斯科拉、弗朗西斯，安踏簽下耐克著名的喬丹“氣墊鞋”設(shè)計(jì)師比爾·彼得森作為合作伙伴，在2008年二三月份就會推出專為安踏設(shè)計(jì)的新品。六七月份訓(xùn)練營啟動，八九月份奧運(yùn)會之后利用斯科拉在國內(nèi)展開安踏的品牌推廣活動，恰好可以覆蓋CBA和NBA賽季結(jié)束、新賽季開始之前的空檔期。  　　從一個(gè)當(dāng)年不知名的CBA出發(fā)，3年后得以打通NBA資源，這些資源對于安踏這個(gè)急于發(fā)展壯大的企業(yè)而言，則意味著更大的市場和消費(fèi)者更高的認(rèn)同。 　　實(shí)際上，2004年丁志忠曾聘請咨詢公司AT科爾尼來共同確認(rèn)安踏的DNA，明確市場定位，制定發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)安踏的品牌知名度和規(guī)模都逐漸增長，丁志忠開始有機(jī)會和能力思考公司如何進(jìn)一步“變大”。而要做大，亟待解決的問題有兩個(gè)：一，安踏的目標(biāo)市場在哪里；二，如何形成與競爭對手的差異化策略。 　　經(jīng)過市場和消費(fèi)者調(diào)查后，雙方對安踏的市場地位分析是：安踏優(yōu)勢在中低端市場的控制上，而就中低端市場而言，“大約還有5億中國消費(fèi)者買不起安踏，但是隨著收入的提高，他們會成為安踏的目標(biāo)顧客”。在明確定位之后，安踏壓抑住“價(jià)格上調(diào)”的誘惑?！霸诹闶蹆r(jià)格上，我們比李寧的產(chǎn)品低20%-30%?！卑蔡な紫\(yùn)營官賴世賢說，考慮到耐克、阿迪達(dá)斯的體育明星風(fēng)尚，以及李寧公司的“金牌光環(huán)”，安踏開始有策略地尋找那些尚未成名卻一直在奮斗的運(yùn)動員作為代言人。對于不能隨心所欲做營銷的安踏，這樣的品牌策略不會帶來太大的財(cái)務(wù)壓力。 　　與此同時(shí)，丁志忠發(fā)現(xiàn)，市場開始出現(xiàn)分化?！耙恍┕局鸩阶哌\(yùn)動時(shí)尚服裝的路線，另一些公司開始聚焦在一些專業(yè)市場，例如籃球和網(wǎng)球?！彼姓J(rèn)，在此前的品牌創(chuàng)立階段，和很多晉江企業(yè)一樣，安踏有些搖擺，呈現(xiàn)過娛樂時(shí)尚風(fēng)格，比如找蕭亞軒做代言人，盡管這位歌星代言的那款產(chǎn)品賣得很好，但丁志忠還是很快判斷這是一個(gè)錯(cuò)誤，及時(shí)轉(zhuǎn)回到專業(yè)運(yùn)動的道路上。 　　有了這樣的品牌認(rèn)知，可以確定丁志忠與CBA簽約以及后來的大手筆投入并非誤打誤撞，而是清醒的戰(zhàn)略選擇。       品牌第一戰(zhàn)  　　但是，1999年丁志忠曾經(jīng)走出了日后被證明是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一步，今天看來，這關(guān)鍵一步多少確實(shí)有些誤打誤撞的幸運(yùn)。 　　1999年，安踏的年銷售額還不上億，丁志忠就驚人地開始了品牌宣傳，以每年80萬元的費(fèi)用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，同時(shí)拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年上半年利潤的約500萬元在央視體育頻道投放廣告。那年李寧公司簽約的廣告明星是名模瞿穎。老實(shí)說，當(dāng)時(shí)的丁志忠并不算懂得體育營銷，但是找有潛力的體育明星當(dāng)代言人，而非影視紅星，后來被證明是安踏關(guān)鍵性的決策。 　　2000年，安踏押寶成功：孔令輝在悉尼奧運(yùn)會上奪得乒乓球男單冠軍，炙手可熱的冠軍在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”的安踏品牌口號，安踏幾乎是一炮打響。 　　從孔令輝踏上奧運(yùn)冠軍領(lǐng)獎臺的一刻起，安踏的“好運(yùn)”接踵而至。2000年安踏的銷售額突破3億元，是1997年的6倍。這一年，也正是中國體育用品市場醞釀劇變的一年。國內(nèi)老大李寧公司盡管仍然把阿迪達(dá)斯和耐克拋在身后，但已經(jīng)連續(xù)3年增長緩慢; 阿迪達(dá)斯和耐克則在嚴(yán)密布局中國市場; 晉江鞋業(yè)也開始紛紛冒出小荷一角。眼光加運(yùn)氣，安踏走對了體育營銷的第一步。同期，安踏開始在全國范圍內(nèi)建立銷售渠道網(wǎng)絡(luò)。為了在北京、成都、沈陽市場更順利地?cái)U(kuò)張，當(dāng)時(shí)的安踏公司通過免息貸款注資等方式扶持了幾家大分銷商,而丁氏家族成員還直接參與廣州、泉州、鄭州等分銷渠道的建立，持有這些分銷商部分股權(quán)。渠道擴(kuò)張之后，安踏的市場份額和規(guī)模開始擴(kuò)張。在快步成長中，安踏成為國內(nèi)體育用品市場生猛的第二梯隊(duì)。       也就在2000年，“安踏”被國家工商行政管理局商標(biāo)局評為“中國馳名商標(biāo)”，其產(chǎn)品也被認(rèn)定為“中國名牌產(chǎn)品”，這個(gè)草根品牌開始