美國，誘人的運(yùn)動(dòng)鞋市場     我們來分析一下美國這個(gè)高達(dá)數(shù)億美元的運(yùn)動(dòng)鞋生意的戰(zhàn)場。     邁克爾·波特的經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競爭驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。我們用基于這5種力量的作用，對美國運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)的競爭狀態(tài)列圖表進(jìn)行分析。     首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。美國運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。     其次，供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱。因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90％的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家。     第三，運(yùn)動(dòng)鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對時(shí)尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟臏p少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。     此外，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動(dòng)，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動(dòng)鞋類的完全替代產(chǎn)品。     最后，美國運(yùn)動(dòng)鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。     通過分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購買者議價(jià)能力并且沒有焦點(diǎn)產(chǎn)品的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個(gè)競爭環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。     耐克，領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)     耐克起源于1962年，由菲爾。耐特首創(chuàng)，當(dāng)時(shí)命名為“藍(lán)絲帶體育”，20世紀(jì)70年代正式更名為Nike.它初步超過阿迪達(dá)斯在美國運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50％的美國市場份額。從那時(shí)起，耐克開始實(shí)行積極進(jìn)取的市場活動(dòng)，簽約頂級運(yùn)動(dòng)員，并創(chuàng)造了“只管去做（JustDoIt）”這一口號。     耐克將它的運(yùn)動(dòng)鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計(jì)與技術(shù)、高價(jià)位的高品質(zhì)產(chǎn)品。耐克憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計(jì)，2000年占據(jù)了超過39％的美國運(yùn)動(dòng)鞋市場，幾乎是阿迪達(dá)斯市場份額的兩倍。     從20世紀(jì)70年代開始，耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌鰧?dǎo)向的公司。它在全球范圍內(nèi)運(yùn)營，在公司內(nèi)部設(shè)計(jì)高技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品，在低成本的國家生產(chǎn)，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標(biāo)志的品牌。耐克的獨(dú)特資源包括專利產(chǎn)品和商標(biāo)、品牌聲譽(yù)，公司文化和公司獨(dú)特的人力資產(chǎn)。     為了弄清耐克如何在其資源和實(shí)力的基礎(chǔ)上發(fā)展成競爭優(yōu)勢，我們在以下將從生產(chǎn)、銷售、市場營銷和產(chǎn)品開發(fā)幾個(gè)方面分析他們的價(jià)值鏈。  在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價(jià)的勞動(dòng)力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，在銷售上，這種“期貨”下單計(jì)劃允許零售商提前5~6個(gè)月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價(jià)格在確定的時(shí)間運(yùn)到。這個(gè)策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)。在2003財(cái)務(wù)年度，耐克有91%的美國鞋類都以這種方式出貨，2002財(cái)務(wù)年度為92%，2001財(cái)務(wù)年度為86%.現(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個(gè)銷售渠道，不如說是一個(gè)營銷手段。電子商務(wù)始于90年代的Nike.com，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。