隨著服裝行業(yè)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈暴露出來的問題越來越多。銷量下降、同質(zhì)化嚴(yán)重、庫存積壓、資金周轉(zhuǎn)難都成為服裝經(jīng)營的頑固難題，尋找有效解決問題的方法，成為服裝業(yè)不斷探索的方向。業(yè)內(nèi)專家指出：傳統(tǒng)供應(yīng)鏈急需改革，在這一過程中，柔性供應(yīng)鏈發(fā)揮著重要作用。

　　柔性生產(chǎn)服務(wù)凸顯優(yōu)勢

　　眾所周知，服裝流行趨勢更新速度非常快。而傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)鏈從企劃，設(shè)計到生產(chǎn)到門店經(jīng)歷6到9個月，有些品類因為進口材料甚至需要14個月，這樣的供應(yīng)鏈模式顯然有很多弊端。因為供應(yīng)鏈決定了品牌對消費者的反應(yīng)能力，而目前的服裝品牌趨勢朝著“小而美”的方向發(fā)展，小額訂單也將成為普遍現(xiàn)象。記者了解到，適應(yīng)“小而美”的品牌需求，能夠提供服裝柔性生產(chǎn)服務(wù)的辛巴達成為業(yè)內(nèi)范例。辛巴達柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)侵袊谝患摇皩I(yè)”服務(wù)于“服裝電商”的“柔性單量、多款式、快速生產(chǎn)”的柔性生產(chǎn)服務(wù)商，為廣大服裝電商提供一站式全方位的供應(yīng)鏈解決方案。

　　相比傳統(tǒng)的服裝供應(yīng)鏈，辛巴達柔性供應(yīng)鏈更加靈活。辛巴達的柔性供應(yīng)鏈具有足夠彈性，產(chǎn)能可根據(jù)市場需求快速做出反應(yīng)，幫助服裝賣家/品牌商從過去的6個月下單提前至10天，單量柔性無論100 件還是上萬件，均能保證平均生產(chǎn)周期7.4天，3天大批量翻單，及時交貨，品質(zhì)統(tǒng)一可控，將供應(yīng)鏈對市場的柔性快速響應(yīng)發(fā)揮到極致。幫助服裝賣家/品牌商抓住流行趨勢增加銷售機會，并消滅庫存積壓風(fēng)險。

　　辛巴達服裝柔性供應(yīng)鏈平臺成立機緣

　　辛巴達柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)请娮由虅?wù)大時代背景下的產(chǎn)物。在大部分電商處于盈利模式的背景下存在一個問題，即電商開始出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的困難。造成這種問題的原因是在2006年到2008年間，阿里快速發(fā)展的時候，很多人借助電商的模式，把線下的產(chǎn)品搬到線上，電子商務(wù)的總量雖擴增，但仍是批量生產(chǎn)模式，產(chǎn)品不具個性，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，導(dǎo)致的結(jié)果是價格戰(zhàn)和粗制濫造。當(dāng)時，處在經(jīng)濟下行期的中國，整個服裝行業(yè)尤其是低端供應(yīng)鏈，多少年如一日地處在“劣幣驅(qū)逐良幣”的大環(huán)境中，中國上億規(guī)模的紡織服裝工人充滿無力感和挫敗感。服裝賣家們面對供應(yīng)鏈，焦慮無奈。他們只有兩個選擇，買現(xiàn)貨或者自己下單生產(chǎn)。買現(xiàn)貨會面對“缺貨，質(zhì)量低下”的風(fēng)險，下單生產(chǎn)就要面對"大工廠不接小單，小工廠質(zhì)量不穩(wěn)定或交貨不及時"的風(fēng)險。

　　正是從那時起，辛巴達創(chuàng)始團隊意識到，即便建立十幾個工廠，也無法解決當(dāng)時中國300多萬家電商小批量快速生產(chǎn)的需求。要做一件對整個行業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)有意義的事情，從根源上改變整個行業(yè)現(xiàn)狀，絕非僅是建幾家工廠。經(jīng)過反復(fù)思考之后，辛巴達創(chuàng)始團隊想到了“平臺”模式，想利用自身在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的經(jīng)驗，真正幫到那些服裝品牌商。平臺模式即把中國傳統(tǒng)線下的一些有意識和有實力的中小型優(yōu)質(zhì)服裝生產(chǎn)商整合起來，用一套規(guī)則和方法進行管理，并把這些產(chǎn)能通過平臺的手段釋放給絕大多數(shù)現(xiàn)在和未來的服裝電商，服務(wù)于當(dāng)前和未來的龐大個性化定制服裝的生產(chǎn)。只有這樣才有機會讓整個服裝市場百花齊放，才能讓品牌商活得更好，這即是辛巴達最終思路的雛形。

　　2012年11月，辛巴達正式成立，專注于服裝供應(yīng)鏈的柔性化改造。辛巴達的服務(wù)對象，一部分是線下有小快OEM需求的服裝品牌，另一部分是淘寶、天貓等平臺上數(shù)以百萬計的服裝電商。辛巴達通過為服裝賣家提供100件起訂，3天大批量翻單的柔性生產(chǎn)服務(wù)，為服裝品牌商抓住了多變的服裝流行趨勢，從而緩解了庫存壓力，這對于服裝品牌商來說，柔性生產(chǎn)能夠從根本上解決經(jīng)營中的問題。

　　辛巴達企業(yè)發(fā)展的四個階段

　　企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃對于任何企業(yè)的發(fā)展來說，顯得尤為重要。清晰、明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)可以使全體成員及社會明確企業(yè)的共同目標(biāo)，進而增強企業(yè)的凝聚力和向心力。而辛巴達的發(fā)展歷程正是在實踐中探索真理的過程。據(jù)了解，辛巴達的發(fā)展歷程中，有一段清晰的試錯期，基本分為四個階段：第一階段，大工廠的小組化改造; 第二階段，小工廠的管理優(yōu)化;第三階段，全程供應(yīng)鏈模塊化，改造對象仍舊是小工廠;第四階段，模塊單元的數(shù)據(jù)化。說到模塊化，辛巴達獨創(chuàng)了模塊化生產(chǎn)模式，將傳統(tǒng)工廠產(chǎn)能進行優(yōu)化重組，改革傳統(tǒng)生產(chǎn)方式，從而提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。

　　服裝柔性供應(yīng)鏈的云-網(wǎng)-端模式

　　辛巴達將獨創(chuàng)的模塊化生產(chǎn)和精益生產(chǎn)相結(jié)合，使得服裝供應(yīng)鏈得到完善。

　　辛巴達創(chuàng)始人大風(fēng)在接受記者采訪時，表示：“辛巴達目前的模式以產(chǎn)業(yè) SAAS 的角 度來看是典型完整的“云、網(wǎng)、端”的體系。” 首先，云層面是“數(shù)據(jù)+算法”構(gòu)筑核心，辛巴達把所有訂單和產(chǎn)能數(shù)據(jù)都模型化存儲于云端，供公司人員和外部客戶實時掌握。而對接“訂單模型”和“產(chǎn)能模型”的核心則是算法，根據(jù)訂單模型的規(guī)模、質(zhì)量、交期要求系統(tǒng)自動生成調(diào)度算法，并與匹配的工坊配對，生成生產(chǎn)計劃;其次是網(wǎng)層面，網(wǎng)層面即四種角色編制的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括品牌客戶、產(chǎn)能體系、供應(yīng)鏈專家、生產(chǎn)服務(wù)中心;最后是端層面，即實現(xiàn)發(fā)單、接單和生產(chǎn)進度管理。工坊通過端實現(xiàn)接單和搶單、供應(yīng)鏈專家通過端更新生產(chǎn)進度、客戶通過端來下單和掌握生產(chǎn)進度。

　　我們不難看出，辛巴達柔性供應(yīng)鏈的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)供應(yīng)鏈改革有了方向。無論是理論數(shù)據(jù)的說明，還是服裝賣家對于柔性生產(chǎn)服務(wù)的體驗，都顯明了辛巴達在改革傳統(tǒng)供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢。辛巴達柔性供應(yīng)鏈除了對服裝行業(yè)有改革意義外，對其他行業(yè)的供應(yīng)鏈改革也具有了參考意義。