アパレル業(yè)界の発展に伴って、伝統(tǒng)的なサプライチェーンが暴露される問題が多くなっています。

販売量の減少、同質(zhì)化の深刻さ、在庫の滯積、資金繰りの難しさは服裝経営の頑固さとなり、効果的に問題を解決する方法を探して、アパレル業(yè)界が絶えず模索する方向となります。

業(yè)界の専門家は「伝統(tǒng)的なサプライチェーンは改革が必要で、この過程でフレキシブルサプライチェーンは重要な役割を果たしている」と指摘しています。

フレキシブル生産サービスは優(yōu)勢を強調(diào)しています。

周知のように

更新速度はとても速いです。

伝統(tǒng)的なアパレル産業(yè)チェーンは企畫から設(shè)計から生産まで6ヶ月から9ヶ月を経て、一部の種類は輸入材料のため14ヶ月も必要です。このようなサプライチェーンのパターンには明らかに多くの弊害があります。

サプライチェーンがブランドの消費者に対する反応能力を決定しているため、現(xiàn)在のアパレルブランドのトレンドは「小さくて美しい」方向に発展しており、小口注文も普遍的な現(xiàn)象になります。

記者は、「小さくて美しい」ブランドの需要に適応して、服裝の柔軟な生産サービスを提供できる辛巴達(dá)が業(yè)界の模範(fàn)となっていることを知っています。

辛巴達(dá)フレキシブルサプライチェーンは中國初の「専門」が「アパレルエレクト」にサービスする「フレキシブル?yún)g量、多様式、快速生産」のフレキシブル生産サービス業(yè)者であり、広範(fàn)なアパレルメーカーにワンストップ全方位のサプライチェーン解決方案を提供しています。

伝統(tǒng)的な服裝のサプライチェーンに比べて、辛巴達(dá)のフレキシブルなサプライチェーンはもっと柔軟です。

辛巴達(dá)のフレキシブルなサプライチェーンは十分な弾力性を持っています。生産能力は市場の需要に応じて迅速に反応して、服裝販売者/ブランド業(yè)者に過去6ヶ月の注文から10日間の前倒しを助けています。シングルの量は柔軟性があります。100件でも萬件でも、平均生産周期は7.4日間で、3日間の大量の注文ができます。

衣料品販売者/ブランド企業(yè)を支援し、流行の傾向をつかんで販売機會を増やし、在庫の滯積リスクをなくす。

辛巴達(dá)服裝の柔軟なサプライチェーンプラットフォームの設(shè)立機會

辛巴達(dá)フレキシブルサプライチェーンは電子商取引の大時代背景の産物です。

ほとんどのエレクトビジネスが黒字モードにあるという背景に問題があります。つまり電気事業(yè)者は構(gòu)造的な困難が現(xiàn)れ始めました。

このような問題の原因は2006年から2008年までの間に、アリさんが急速に発展した時に、多くの人が電気商のモデルを借りて、オフラインの製品をオンラインに運びました。

當(dāng)時、経済の下振れ期にあった中國では、服裝業(yè)界全體、特に低端サプライチェーンは、何年か一日のように「悪貨駆逐良貨」の環(huán)境の中で、中國の上億規(guī)模の紡織服裝労働者は無力感と挫折感に満ちていました。

服の売り手たちはサプライチェーンに直面して、焦りました。

彼らは二つの選択しかなくて、現(xiàn)物を買ったり、自分で注文して生産します。

現(xiàn)物を買うと「品薄、品質(zhì)低下」のリスクに直面します。注文生産は「大工場では注文を受けず、小工場では品質(zhì)が不安定または納品が遅れている」というリスクに直面します。

その時から、シンバーダ創(chuàng)始チームは十?dāng)?shù)か所の工場を作っても、當(dāng)時の中國の300萬社余りの電気商の小ロットでの快速生産の需要を解決できないことを意識しました。

業(yè)界全體や産業(yè)に意味のあることをするには、根本的に業(yè)界全體の現(xiàn)狀を変えることは、いくつかの工場を建てるだけではない。

繰り返し考えた後、シンバーダー創(chuàng)始チームは「プラットフォーム」モードを思い付きました。自分のサプライチェーン分野での経験を生かして、本當(dāng)にそのアパレルメーカーを助けたいです。

プラットフォームのモードは中國の伝統(tǒng)的な線の下のいくつかの意識と実力がある中小型の優(yōu)良品質(zhì)のアパレルのメーカーを統(tǒng)合して、ひとまとまりの規(guī)則と方法で管理して、そしてこれらの生産能力をプラットフォームの手段を通じて(通って)圧倒的多數(shù)の今と未來の服裝の電気商に釈放して、當(dāng)面と未來の巨大な個性化の注文服の生産にサービスします。

このようにしてこそ、アパレル市場全體を花々にする機會があります。ブランド商をよりよく生きることができます。これはシンバダの最終的な考え方の原形です。

2012年11月にシンバダが正式に設(shè)立され、アパレルサプライチェーンの柔軟性化と改造に取り組んでいます。

辛巴達(dá)のサービス対象は、一部ラインの下に小速OEMの需要があります。

もう一つは淘寶、天貓などのプラットフォームの上で數(shù)百萬の服裝の電気商です。

シンバダはアパレル販売家に100件の注文を提供することによって、3日間で大量の量を倍増させたフレキシブルな生産サービスを通じて、アパレルメーカーのために多くの変化する服裝の流行傾向を捉えて、在庫の圧力を緩和しました。これはアパレルメーカーにとって、フレキシブルな生産は根本的に経営の問題を解決することができます。

シンバーダ企業(yè)の発展の四つの段階

企業(yè)の発展戦略計畫はどの企業(yè)の発展にとっても重要です。

明確かつ明確な発展戦略目標(biāo)は、全體のメンバー及び社會に企業(yè)の共通目標(biāo)を明確にさせ、ひいては企業(yè)の凝集力と求心力を強化することができる。

辛巴達(dá)の発展の過程はまさに実踐の中で真理を探求する過程です。

理解によると、辛巴達(dá)の発展過程には明確な試行錯誤期間があり、基本的には四つの段階に分けられています。第一段階、大工場のグループ化改造、_第二段階、小工場の最適化、第三段階、全行程のサプライチェーンモジュール化、改造対象は依然として小工場です。第四段階、モジュールユニットのデータ化。

モジュール化といえば、シンバダはモジュール化生産モデルを獨自に開発し、伝統(tǒng)的な工場の生産能力を最適化し、伝統(tǒng)的な生産方式を改革し、生産効率と生産品質(zhì)を向上させました。

フレキシブルな服のサプライチェーン雲(yún)-ネット-エンドパターン

シンバダはオリジナルのモジュール生産とリーン生産を結(jié)合して、服裝のサプライチェーンを完備させます。

シンバダ創(chuàng)始者の大風(fēng)は記者の取材に対し、「シンバダの現(xiàn)在のモデルは産業(yè)SAASの観點から見ると、典型的に完全な「雲(yún)、網(wǎng)、端」の體系であると述べました。

まず、クラウドレベルは「データ＋アルゴリズム」構(gòu)築の核心であり、シンバダはすべてのオーダーと生産能力データをモデル化してクラウドに記憶し、會社員と外部のお客様にリアルタイムで把握させます。

「注文モデル」と「生産能力モデル」をドッキングする核心はアルゴリズムであり、注文モデルの規(guī)模、品質(zhì)、納期要求システムによって自動的にスケジュールアルゴリズムを生成し、マッチングした工房とペアにして生産計畫を生成する。次にネットレベル、つまり4つのキャラクターが編制した業(yè)務(wù)ネットワークであり、ブランド顧客、生産能力體系、サプライチェーン専門家、生産サービスセンターを含む。

工坊は受注と受注、サプライチェーンの専門家を通して生産進捗を更新し、お客様が端末を通して注文して生産進捗を把握します。

我々は、シンバーダのフレキシブルサプライチェーンの出現(xiàn)が、伝統(tǒng)的なサプライチェーン改革の方向性を示すことが容易ではない。

理論データの説明にしても、服裝販売家のフレキシブル生産サービスに対する體験にしても、辛巴達(dá)の伝統(tǒng)的なサプライチェーンの改革における優(yōu)位性が明らかになった。

辛巴達(dá)フレキシブルサプライチェーンは

改革の意義があるほか、他の業(yè)界のサプライチェーン改革にも參考になりました。