2014年，在童裝市場(chǎng)整體低迷的情況下，電商的洶涌之勢(shì)也讓品牌企業(yè)遇到極大考驗(yàn)，而“單獨(dú)二孩”政策的全面實(shí)施，仿佛又給嬰童產(chǎn)業(yè)注入了一針“強(qiáng)心劑”，面對(duì)未來和未知的消費(fèi)市場(chǎng)，童裝品牌企業(yè)該如何作出市場(chǎng)預(yù)判?下一步要繼續(xù)擴(kuò)張，還是要放緩腳步?尋找出路成為行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)所在。

　　尋找新出路“組合”出牌

　　案例：森馬集團(tuán)于日前與香港睿稚集團(tuán)有限公司簽署了《購買資產(chǎn)協(xié)議》，購買育翰上海旗下?lián)碛蠪asTracKids(天才寶貝)、FasTracEnglish(小小地球)兩個(gè)教育品牌及相關(guān)兒童教育業(yè)務(wù)。森馬集團(tuán)借此加碼兒童業(yè)務(wù)，并進(jìn)軍兒童教育市場(chǎng)。

　　森馬集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，公司的童裝品牌巴拉巴拉已經(jīng)成為國內(nèi)童裝市場(chǎng)占有率第一的品牌，擁有500萬到600萬的VIP客戶，這些客戶都有成為兒童早教學(xué)員的可能。其次是公司在全國各地都有加盟商和代理商，包括3000多家線下店。同時(shí)，公司今后還將提供資金支持?jǐn)U展業(yè)務(wù)。

　　點(diǎn)評(píng)：在服裝圈品牌“跨界”組合早已不是什么新鮮事了，但是選擇什么樣的伙伴最合適，卻是業(yè)內(nèi)一直在思考的問題。在“單獨(dú)二孩”政策的刺激下，不少國內(nèi)服飾企業(yè)紛紛進(jìn)軍童裝產(chǎn)業(yè)。包括江南布衣、紅蜻蜓、太平鳥、361°等都逐步滲透到童裝領(lǐng)域，并已嘗到了甜頭。服裝企業(yè)在嬰童產(chǎn)業(yè)的布局越來越深入了。以森馬為例，在巴拉巴拉童裝品牌取得良好發(fā)展后，再度重金打出收購牌，以此來布局早教產(chǎn)業(yè)。據(jù)森馬2013年財(cái)報(bào)顯示，童裝已成為森馬拉動(dòng)收入增長的主動(dòng)力，收入占比從原來的1/4增至1/3，童裝終端零售額有近20%的成長。

　　據(jù)相關(guān)資料顯示，2013年我國童裝市場(chǎng)規(guī)模為1400億元，今年一季度的銷售額達(dá)到了400億元，預(yù)計(jì)2014年全年更將突破1700億元。另據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的《2012~2015年童裝產(chǎn)業(yè)報(bào)告》顯示，童裝產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值年增長率可達(dá)25%~30%，遠(yuǎn)高于成人服裝業(yè)。而且，年輕一代父母對(duì)品牌的關(guān)注度提高，價(jià)格敏感度則略低，這種變化有望給時(shí)尚童裝業(yè)帶來機(jī)遇。

　　擴(kuò)張后遺癥品牌“縮水”

　　案例：當(dāng)大量服裝品牌頻頻涌現(xiàn)出“關(guān)店潮”的時(shí)候，童裝品牌似乎也遇到同樣問題。原本在孕嬰消費(fèi)領(lǐng)域具有一定影響力的童裝品牌博士蛙，以銷售童裝及動(dòng)漫衍生產(chǎn)品為主，遍及全國25個(gè)省、市、自治區(qū)，擁有超過500家的專賣店及專柜的龐大零售分銷網(wǎng)絡(luò)，但是近兩年來卻頻頻傳出“萎縮”的信號(hào)，品牌供應(yīng)鏈斷裂，終端無貨可賣，以及由此引發(fā)的員工維權(quán)行為，將博士蛙推向風(fēng)口浪尖。

　　2010年9月29日，博士蛙在香港上市時(shí)，曾獲得485.47倍超額認(rèn)購，凍結(jié)1208.81億港元，是香港聯(lián)交所首個(gè)上市的兒童消費(fèi)品類企業(yè)，同時(shí)還是當(dāng)時(shí)全球市值最高的兒童消費(fèi)品開發(fā)商和零售商。

　　上市后不久，博士蛙董事局主席、總裁鐘政用在舉行的戰(zhàn)略升級(jí)發(fā)布會(huì)上提到，博士蛙從無到有，先是完成了從產(chǎn)品到品牌，包括從自有品牌到授權(quán)品牌的第一次升級(jí)，接著完成了從品牌到渠道的第二次升級(jí)，兩次產(chǎn)業(yè)升級(jí)之后，完成了與國際資本市場(chǎng)的對(duì)接，成功作為“兒童消費(fèi)品第一股”在香港主板上市。

　　曾經(jīng)博士蛙創(chuàng)造的兒童消費(fèi)品行業(yè)、零售行業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域的奇跡，相比現(xiàn)在的黯然停牌，奇跡顯然已經(jīng)無法延續(xù)了。

　　點(diǎn)評(píng)：上市融資無疑可以加快品牌擴(kuò)張的速度，以此來占得市場(chǎng)先機(jī)，可惜誤判形勢(shì)現(xiàn)在不得不無奈關(guān)店。盲目快速擴(kuò)張和大肆開店讓博士蛙嘗到了失敗的苦果，為了更快地把盤子做大，無條件地發(fā)展加盟商，不計(jì)成本開店的背后很容易造成產(chǎn)品、服務(wù)、供應(yīng)鏈的不完善。隨著快速擴(kuò)張后遺癥凸顯，很多企業(yè)開始放慢擴(kuò)張步伐，在關(guān)掉部分效益較差門店的同時(shí)，開始進(jìn)行門店升級(jí)改造，或者干脆拓展全新的渠道。

　　如今，嬰童服裝最大的消費(fèi)人群是80后、90后的年輕人，他們大多采取網(wǎng)購的方式來搞定兒童用品，評(píng)價(jià)優(yōu)質(zhì)而且送貨到家，新生的消費(fèi)模式無疑也給很多童裝品牌帶來更大的沖擊。“網(wǎng)購要比超市、嬰兒用品連鎖店節(jié)省15%~30%以上。”一位經(jīng)常網(wǎng)購的陳女士說道。困則思變，不變則退。危機(jī)有時(shí)也意味著轉(zhuǎn)機(jī)，如果童裝品牌能夠看準(zhǔn)形勢(shì)積極轉(zhuǎn)型，在產(chǎn)品細(xì)分與渠道上下功夫，那么很可能會(huì)率先走出低谷。