對于波司登國際控股有限公司而言似乎存在著“十年鐵律”的現(xiàn)象。

　　“我國的服裝行業(yè)用30多年時間走過了國際服裝品牌幾百年的發(fā)展歷程，方式也非常粗放。但這幾年市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，經(jīng)濟下行影響了消費者的購買力，原料和人工成本又在上升，再加上來自線上的沖擊，傳統(tǒng)服裝企業(yè)日子不太好過。”

　　在江蘇省常熟市波司登工業(yè)園區(qū)內(nèi)的波司登總部，其董事局主席高德康接受了本報的專訪。這位中國最大羽絨服品牌創(chuàng)始人穿著時髦、講話語速極快，對于本土服裝品牌的“過冬”毫不諱言，談起服裝行業(yè)和波司登未來的發(fā)展藍圖又頗為激揚，興起之處還起身為記者展示所著波司登雙排扣黑色西裝的肩線、腰線等細節(jié)設計。

　　談話中，高德康數(shù)次提到“轉(zhuǎn)型升級”。

　　“明年是波司登的一個重要里程碑，我們將從企業(yè)內(nèi)部開始進行全面轉(zhuǎn)型升級。”以此為開頭，高德康詳解了波司登在四季化業(yè)務延展、國際化道路、品牌價值提升和精益管理改革等方面的規(guī)劃。

　　突破品牌“天花板”

　　在近日舉辦的一場商務晚宴上，高德康向鄰座的英國首相卡梅倫介紹波司登在英國倫敦設立歐洲總部暨品牌旗艦店的發(fā)展情況，后者高度贊揚波司登在英國市場的業(yè)務拓展戰(zhàn)略。

　　高德康所說的情況發(fā)生在波司登倫敦旗艦店。2012年倫敦奧運會開幕前一天，其位于倫敦市中心商業(yè)區(qū)的第一家海外旗艦店開業(yè)，波司登以這種方式高調(diào)地宣布進軍國際市場。

　　波司登在英國力推“中國品牌、本土設計、全球采購、當?shù)鼗癄I銷”模式，甚至不惜花重金請來英國設計師Ash Gangotra和其搭檔，希望他們的設計可以幫助波司登成為能夠和Hugo Boss相匹敵的國際品牌——后者在牛津街上的店鋪和波司登旗艦店相隔不遠。

　　但這樣的定位引來了不少質(zhì)疑的聲音，由于前期大手筆的投入和目前單店難以產(chǎn)生規(guī)模效益，因此波司登預期首三年英國旗艦店將處于虧損狀態(tài)。

　　對此，從未在公開場合談起過波司登國際化業(yè)務的高德康坦承，“走出去”最大的壓力在于無法馬上盈利，“大多數(shù)的人都急功近利，但了解當?shù)厥袌?、培育消費者、提升品牌認知度，這些都需要時間”。

　　但他同時表示，波司登走出國門、將店鋪直接開到西裝發(fā)源地歐洲，更大的意義是為了學習當?shù)卦诳钍皆O計、面料研發(fā)以及供應鏈管理方面的先進經(jīng)驗，利用國際資源提升自身的品牌價值。

　　高德康十分清楚，雖然波司登近年來一直致力于成為“世界品牌”，然而僅僅拓展國內(nèi)市場還遠遠無法觸及這一目標。“一個服裝品牌要做出知名度來，一定要到國際上去展示產(chǎn)品的才華，并借機更多地了解世界水平。”

　　事實上，經(jīng)歷了從貼牌加工到自創(chuàng)品牌的發(fā)展歷程，國內(nèi)大部分服裝企業(yè)都面臨著塑造品牌形象、提升產(chǎn)品附加值的難題，而類似波司登這樣的本土知名品牌要突破形象“天花板”更需另辟蹊徑。

　　“未來5~10年會有更多中國服裝品牌走出國門，國際國內(nèi)市場將出現(xiàn)更多對流。”高德康做出眺望的手勢，示意“看得遠一些”。

　　今年以來，波司登的國際化布局還在繼續(xù)進行。10月，波司登以4000萬元收購了英國男士服裝品牌Greenwoods 96%的已發(fā)行股本。{page_break}

　　尋路精益化管理

　　2014年被高德康稱為“非常關鍵”的一年，因為這將是波司登“全面轉(zhuǎn)型升級、深化改革的一年”。

　　在管理體系升級方面，早在本世紀初，波司登就成為了全國首個采用ERP系統(tǒng)的服裝企業(yè)，此后還陸續(xù)上線了OA和CRM系統(tǒng)，但效果并不盡如人意。

　　而這背后的根源在于沒有建立與IT平臺相匹配的管理體系。

　　意大利政治學家馬基雅維利有言，“沒有比改變秩序更困難和危險的事情”，這句話同樣適用于企業(yè)管理。作為一家發(fā)展歷史超過30年的傳統(tǒng)服裝企業(yè)，管理變革更加艱難。

　　但面臨消費低迷、競爭對手不斷增加的趨勢，尤其是近年來快時尚品牌的沖擊，波司登的營收增速連年放緩，由多年保持的45%以上降至去年的11.3%，在剛剛披露的截至2013年9月30日的營收甚至同比下降8.8%。

　　與應對前兩個“十年挑戰(zhàn)”時相同，除去必須參加的會議，高德康近段時間一直閉門謝客并婉拒了一切邀請，潛心思考企業(yè)的發(fā)展方向。

　　“原來的老方法解決不了現(xiàn)在的新問題，必須從我開始轉(zhuǎn)變思路，搭建平臺分責到人，實行精細化管理。”高德康說起這話時語氣不容置喙，頗有創(chuàng)業(yè)初期用二八自行車馱近百公斤服裝往返于常熟和上海之間時的勇氣。

　　戰(zhàn)略、平臺、模式是高德康為波司登規(guī)劃的三大核心板塊，“戰(zhàn)略是核心，模式是執(zhí)行落地，而中間最要緊的還是平臺，供應鏈的所有參與者都要在平臺上落實責任、發(fā)揮才能”。

　　以波司登的多品牌布局為例，從今年年中開始，波司登已將旗下幾大羽絨服品牌分開運作。“把品牌定位、商品企劃和終端渠道這兩頭分開，各自負責，中間的供應鏈該合就合、實行平臺資源共享。”高德康表示。

　　“要用歸零的心態(tài)去面對轉(zhuǎn)型升級。雖然權(quán)責劃分清晰、標準制度的推行并不容易，但我相信只要將現(xiàn)代化精益管理的平臺搭建起來，波司登將會煥發(fā)新的生命力，也更有信心向百年品牌延伸。”高德康總結(jié)道。