“牛鞭效應(yīng)”的實質(zhì)，是需求信息被嚴重扭曲和放大。

　　2012年對于中國的服裝企業(yè)來說是一個不期而遇甚至有點莫名其妙的寒冬。庫存，這個對服裝業(yè)由來已久因而也就不以為意的問題在這一年突然在深度和廣度上惡化，成為全行業(yè)的大難題。

　　中國的服裝企業(yè)今天漸漸意識到這是一個遲早要來的冬天。消費者日益增長的品位和品牌鑒別力與中國服裝企業(yè)長期停滯不前的設(shè)計能力和品牌管理能力之間的矛盾積聚到今天終于爆發(fā)。2012年是一個時間節(jié)點。這一年是90后的就業(yè)元年，他們已經(jīng)開始作為獨立的消費力量出現(xiàn)在市場上。80后已經(jīng)或正在進入而立之年，成為時尚消費的主體。無論是80后還是90后，國產(chǎn)服裝品牌在他們的心智份額(Mindshare)占比要比60后、70后低得多。而70后、60后的消費實力漸漸強大到要與過去熟悉和認可的中低端品牌揖別。這些對國產(chǎn)服裝品牌都是壞消息，而多數(shù)廠商對這一點渾然無知。當(dāng)已經(jīng)過剩的產(chǎn)能和一如既往的經(jīng)營方式面對一個已經(jīng)悄然改變的市場時，巨量庫存就順理成章地出現(xiàn)了。

　　籠統(tǒng)地用中國服裝企業(yè)的品牌力不夠并不足以解釋巨量的庫存。一個弱勢品牌也可以通過限產(chǎn)甚至停產(chǎn)做到低庫存。巨量庫存表面上是因為消費者不認可，實質(zhì)是企業(yè)對這種不認可的無知和誤會。

　　中國服裝的代表性企業(yè)李寧公司最近對自身的經(jīng)營進行了深刻的反思，對于中國服裝企業(yè)走出困境頗有借鑒作用。李寧的反思概括起來有兩點：一是對于品牌內(nèi)涵的反省及如何激活品牌;二是對于渠道管理的反思。面對巨大的庫存，很多企業(yè)想到的只是如何重新塑造品牌，這個問題如此重要性，以至于可以輕易掩蓋渠道管理的巨大缺失。事實上，一個強大的品牌也可能因為對渠道的失察而造成巨大的庫存。

　　李寧公司甚至發(fā)現(xiàn)，庫存最嚴重的區(qū)域，反而是那些零售商和消費者對李寧品牌更為認可的區(qū)域。這背后的邏輯，就是“牛鞭效應(yīng)”。

　　“牛鞭效應(yīng)”的實質(zhì)，是需求信息被嚴重扭曲和放大。零售渠道的信息反饋機制，可以形容為“市場哈哈鏡”——由于其特殊的構(gòu)造，真實的需求信息都變得似是而非，并且讓信息的接收者(生產(chǎn)和銷售計劃的制定者)信以為真。對產(chǎn)品的需求當(dāng)然不是空穴來風(fēng)，但需求的量會被特定的反饋機制數(shù)倍放大，就像當(dāng)我們揮舞牛鞭時，手臂的振幅并不大，但牛鞭的振幅會很大。如果企業(yè)根據(jù)被嚴重放大的需求來生產(chǎn)和發(fā)貨，就會造成災(zāi)難般的庫存。

　　服裝行業(yè)的特殊性在于，銷售終端必須保持相當(dāng)數(shù)量的庫存(一般是多出實際銷售量的1.2倍)，才可能避免缺貨。服裝購買具有明顯的隨機性和應(yīng)急性，如果消費者買不到某款產(chǎn)品，他等待到貨后再來購買的幾率極低。零售商會習(xí)慣性地通過提高庫存來保證成交。產(chǎn)品越是不暢銷，顧客越是稀缺，零售商往往越是傾向于提高庫存率來降低交易的流產(chǎn)率。終端零售商一旦開始提高庫存率，它的直接批發(fā)商也會同樣出于降低交易流產(chǎn)率的考慮加大庫存率。經(jīng)過多級批發(fā)商的傳遞，“市場需求量”就會倍增，盡管市場需求量其實是在降低。最荒誕的事情就這樣出現(xiàn)了——當(dāng)消費者已經(jīng)在有意無意地抵制你的產(chǎn)品時，你得到了確鑿無疑的新增的訂單，于是你就大張旗鼓地生產(chǎn)越來越多的消費者拒絕購買的東西。

　　這看起來是一個信息流的問題，但實質(zhì)是物流的問題和整體供應(yīng)鏈的問題。如果終端店能夠毫不費力地補貨，他決不會通過增加庫存的笨辦法來保證交易的成功。全球服裝業(yè)有一家企業(yè)很好地通過供應(yīng)鏈的完善消除了“牛鞭效應(yīng)”，這就是以“極速供應(yīng)鏈”著稱的Zara。在中國服裝集體陷入寒冬時，Zara逆勢上揚，除了它擁有現(xiàn)場直播般的捕捉時尚潮流和消費者需求的信息采集和處理能力，還在于它在供應(yīng)鏈上近乎完美的快速反應(yīng)機制。中國服裝企業(yè)的確到了該實實在在地、全方位地(而不是搶仿某款產(chǎn)品)向Zara學(xué)習(xí)的時候了。