沃爾瑪和亞馬遜都是如此龐大的公司，以至于沒有一個合適詞來形容兩家公司之間對電商霸權(quán)的爭奪戰(zhàn)。這不是一場大衛(wèi)與歌利亞之間的對抗。如果說沃爾瑪是歌利亞的話，那么亞馬遜就是哥斯拉。

　　這兩家零售業(yè)的巨無霸在各自的傳統(tǒng)勢力范圍都占據(jù)著主導(dǎo)地位。亞馬遜曾經(jīng)只銷售圖書，但現(xiàn)在已成為全球最大的網(wǎng)上商店。沃爾瑪是世界上最大的零售商，該公司2012年高達(dá)4,690億美元的營收令亞馬遜同期610億美元的營收相形見絀。

　　然而，在互聯(lián)網(wǎng)上，沃爾瑪便處于落后地位。雖然沃爾瑪在其財務(wù)數(shù)據(jù)中提供其美國在線銷售情況的具體分類數(shù)據(jù)，但沃爾瑪電子商務(wù)部門負(fù)責(zé)人尼爾·阿什(Neil Ashe)最近表示，該公司計劃將2013年電子商務(wù)營收提高到90億美元,相當(dāng)于該公司總營收的2%。

　　現(xiàn)在，鑒于沃爾瑪?shù)膶嶓w零售業(yè)務(wù)仍然生意興隆，在線銷售額可能還無足輕重，但五年之后就會有重大影響，市場研究公司尼爾森的專家如是表示。

　　據(jù)尼爾森預(yù)計，到2017年，電子商務(wù)將比零售業(yè)其他任何細(xì)分領(lǐng)域擁有更大的增長空間，其年均復(fù)合增長率為11%。沃爾瑪開創(chuàng)的那種超級購物中心排在第二，其年均復(fù)合增長率預(yù)計大約只有在線購物的一半。

　　沃爾瑪正在在線零售方面竭力追趕，效仿亞馬遜的一些最成功策略。

　　他們正在嘗試提供儲物柜服務(wù)——這是亞馬遜的標(biāo)志性服務(wù)之一，讓購物者可以在網(wǎng)上訂購商品，然后到實體店取貨。這對于沃爾瑪?shù)念櫩腿憾灾陵P(guān)重要，因為其四分之一的顧客據(jù)說并不使用借記卡或信用卡，甚至沒有銀行賬戶。

　　他們正在試行提供“當(dāng)天送達(dá)”服務(wù)，甚至比亞馬遜更進(jìn)了一步：試圖把包裹投遞任務(wù)眾包給部分顧客。他們正在投資于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，以提高沃爾瑪網(wǎng)站的外觀及易用性。

　　為了在網(wǎng)絡(luò)銷售領(lǐng)域獲勝，沃爾瑪還可以采取哪些措施呢?尼爾森負(fù)責(zé)消費者和購物調(diào)查的高級副總裁托德·黑爾(Todd Hale)對此有一個答案，“電子商務(wù)目前的年均復(fù)合增長率為11%，但經(jīng)包裝消費品——食品、雜貨、日常用品——的銷售額年均增長率大約是高兩位數(shù)——將近20%，”黑爾說，“這是沃爾瑪必須爭奪的領(lǐng)域：易腐商品(主要是易腐食品)。他們需要在這個領(lǐng)域建立相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施。”

　　如今的沃爾瑪還沒有為自己在網(wǎng)上銷售水果和蔬菜做好準(zhǔn)備。當(dāng)天送達(dá)服務(wù)目前還只是在少數(shù)幾個州試點。其網(wǎng)上食品雜貨零售業(yè)務(wù)的核心——沃爾瑪即時快遞服務(wù)(Walmart To Go Delivery)仍處于試行階段。

　　黑爾認(rèn)為，沃爾瑪在推出其消費品送貨服務(wù)的同時，應(yīng)該著眼于規(guī)模較小的區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)零售公司，比如FreshDirect和PeaPod。而且他把這家超市巨頭的網(wǎng)站看作為未來在諸如尿布等非易腐商品銷售方面穩(wěn)操勝券的消費目的地之選——只要其基礎(chǔ)設(shè)施能夠讓消費者設(shè)定定期送貨服務(wù)(這項服務(wù)在嬰幼兒用品在線銷售網(wǎng)站Diapers.com上頗受歡迎)。

　　亞馬遜早已領(lǐng)先一步，其“亞馬遜新鮮當(dāng)天送達(dá)服務(wù)”目前只在西雅圖地區(qū)向顧客提供，但很快將會向加州擴展。黑爾說：“亞馬遜已經(jīng)在進(jìn)行遞送易腐商品的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。食品雜貨將成為電商爭霸戰(zhàn)中備受關(guān)注的重要戰(zhàn)場。”

　　坎塔研究公司(Kantar Research)零售研究副總裁安妮·茲博斯基(Anne Zybowski)在一定程度上認(rèn)同上述看法，但她告誡說，沃爾瑪必須確保其網(wǎng)站銷售的商品種類延伸到食品雜貨的范圍之外。

　　“不能一次擴展一款商品，而是看誰能贏得顧客購買整籃或整個購物車的消費品，”她說， “消費者購物籃中的一大塊是食品雜貨，但也有其他商品，比如健康和美容護理用品。”

　　茲博斯基補充說，沃爾瑪近幾個月以來在互聯(lián)網(wǎng)零售方面已經(jīng)取得了顯著的進(jìn)步，不僅改進(jìn)了其網(wǎng)站的用戶界面，而且也讓那些可能其實不想在網(wǎng)上付錢的顧客更便于購物。

　　“他們已提高了庫存可見性——客戶可以通過查看沃爾瑪網(wǎng)站，來確保一款商品是否有現(xiàn)貨，然后他們就可以前往附近的沃爾瑪商店購買，”她說，“現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是，要讓人們把沃爾瑪視為一家在線上和線下都領(lǐng)先的低價零售商。”

　　晨星消費品行業(yè)股票研究總監(jiān)霍托維(R.J. Hottovy)并不確信支撐沃爾瑪互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)績增長的是不是其基礎(chǔ)設(shè)施，但其龐大而且不斷擴大的實體零售門店網(wǎng)絡(luò)(目前在美國有4,000家門店，而且還在不斷擴張)顯然發(fā)揮了優(yōu)勢。

　　霍托維說：“沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)務(wù)方面做得還不錯，但亞馬遜在這方面做得非常出色。他們可以削弱競爭對手的許多商品價格。由于沒有實體門店及相關(guān)費用，他們可以把在這方面節(jié)省下來的錢通過降低商品價格來直接轉(zhuǎn)給消費者。”

　　霍托維補充說，要想在這場互聯(lián)網(wǎng)零售巨頭爭霸戰(zhàn)中贏得勝利，沃爾瑪必須做的事情遠(yuǎn)不止基礎(chǔ)設(shè)施投資。他們必須有很好的理由來吸引那些忠于亞馬遜的顧客。他說：“亞馬遜已完美解決了價格、便利，銷售問題，而且提供良好的客戶服務(wù)。這些方面的完美組合的確威力強大。”