談到從2008年開始的金融危機(jī)，我們開始是感覺有點危險，有點影響，后來我們國家推出了一系列的刺激經(jīng)濟(jì)的政策，擴(kuò)大內(nèi)需，我們慢慢感覺到這個影響不是很大。但是后來歐債危機(jī)越來越厲害，而且沒有一個緩和的趨勢，我們這段時間中國很多產(chǎn)業(yè)，尤其紡織服裝產(chǎn)業(yè)慢慢感到了威脅。我們在想，現(xiàn)在我們的方法還有沒有用，我們下一步面對這個后危機(jī)時代我們怎么做呢?我今天的話題是服裝企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的案例與方法，跟大家分享一下。

　　首先，我跟大家分享一下我們創(chuàng)新的方法和模式，另外是我說三個例子，跟大家分享一下。

　　我們看看中國產(chǎn)業(yè)的狀況，一個簡單的開始。外銷還是疲弱的，我們以前說外銷的影響是小企業(yè)，現(xiàn)在一些比較大比較強(qiáng)的外銷企業(yè)也是受到了影響。我們中國距離世界工廠的時刻已經(jīng)不遠(yuǎn)了，因為我們的成本，特別是我們的員工成本越來越高。這里是2011年十月份IMF的統(tǒng)計，我們原來中國勞動力成本在新興國家中排第三名。成本已經(jīng)不是我們的優(yōu)勢，我們依靠低成本競爭的時代已經(jīng)過去了。我們內(nèi)銷市場還是在增長的，但是我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)銷市場的增長速度沒有以前那么高了。所以為什么最近經(jīng)常聽到說生意沒有以前那么好，其實不是沒有以前那么好，只是增長的速度我們不習(xí)慣而已。

　　我們最近聽到最多的是品牌的生意沒有以前那么好，其實我們整體品牌市場還是在擴(kuò)張的，不過我們顯現(xiàn)市場的份額有些改變，我們多出來的競爭是什么呢，外來品牌的競爭，還有網(wǎng)絡(luò)銷售的競爭，還有加盟商做品牌的競爭，這個才導(dǎo)致我們份額有改變。

　　最后，有一個調(diào)研是很有意思的，我們整個中國消費(fèi)者的改變，從以前追求商品到追求品牌，慢慢我們還發(fā)現(xiàn)，中國消費(fèi)者還追求品牌和品位。后危機(jī)時代，我們原來的方法可能并不太管用了，所以我們要從成本到價值的轉(zhuǎn)變，都要考慮。因為低成本不是我們的優(yōu)勢，我們考慮如何讓我們的產(chǎn)品更有價值，第二個考慮是從求穩(wěn)到求變，有人說，我覺得現(xiàn)在不錯了，只要維持現(xiàn)在的狀況就很不錯了，我不想翻番什么的，我只想維持現(xiàn)狀。但是我提醒他們，哪怕你只想維持你的現(xiàn)狀，如果不作為，不求變的話，你連現(xiàn)在的現(xiàn)狀都維持不了。我們以前生產(chǎn)只追求效率，現(xiàn)在我們也要考慮產(chǎn)品出來的效果。還有是人的改變，我們以前從個人主義，老板一個人說了算，要注重人才團(tuán)隊的培養(yǎng)。最后，我們是應(yīng)該從牌子到品牌，這個概念我稍微延伸一下，什么是牌子呢，就是銷售過程中只賣面料、做工、價錢，你就是做牌子，如果賣品牌是什么呢，你銷售過程中，讓他們喜歡你的品牌，讓他們感覺你的品牌有價值。我們看到這些轉(zhuǎn)變，我們就切合今天的主題，從大到強(qiáng)，從效果到效率，我覺得最主要的是要創(chuàng)新，談到創(chuàng)新，其實有三種方法模式。第一個是始創(chuàng)新，我們發(fā)明一些新的產(chǎn)品，一些新的技術(shù)，這是始創(chuàng)新，當(dāng)然我們服裝產(chǎn)業(yè)有一個優(yōu)勢，我們可以定義設(shè)計也是一個始創(chuàng)新。第二個是我們常用的流創(chuàng)新，我們在沒有發(fā)明新的東西，不過在整個價值鏈當(dāng)中，或者供應(yīng)當(dāng)中，我們想辦法把成本壓低，銷售提升，通過這個創(chuàng)新增加競爭力，減少成本。后來我們發(fā)現(xiàn)這個方法慢慢不管用了，因為成本不能老是壓低，而且我們也不能老是用這個做競爭了。所以第三個創(chuàng)新是我比較推崇的，就是價值創(chuàng)新，價值創(chuàng)新針對的是市場、消費(fèi)者，關(guān)鍵不是產(chǎn)品，而是如何幫助人們達(dá)成甚至創(chuàng)造欲望。我們把視線從生產(chǎn)供應(yīng)鏈變成考慮消費(fèi)者，考慮市場，如何為他們創(chuàng)造更高的價值，提供更高的價值以及創(chuàng)造更多的價值，這是我們現(xiàn)在要考慮的，特別是我們服裝產(chǎn)業(yè)未來要考慮的方向。

　　這里我們談?wù)?，如果價值創(chuàng)新的話，我們有三個層次，從國家到地區(qū)，以及到我們企業(yè)，這里面分一下，在國家轉(zhuǎn)型中，我們考慮從中國制造到為中國制造，擴(kuò)大內(nèi)需的概念不應(yīng)該僅僅是把原來出口的東西在中國賣，我們應(yīng)該更進(jìn)一步，我們應(yīng)該針對中國消費(fèi)市場，消費(fèi)者的需求，提供他們需要的產(chǎn)品。地區(qū)轉(zhuǎn)型方面，我們是從一個制造經(jīng)濟(jì)變成創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)，剛才也談了，我們以前是招商引資，現(xiàn)在我們需要為這個地區(qū)創(chuàng)造所謂的新的價值。我舉個例子，比如我們服裝產(chǎn)業(yè)，我們原來就是一個地區(qū)要招商引資，就把我們的工廠、牌子引過來，一開始是無可厚非的，我們應(yīng)該這么做，但是等我們已經(jīng)有這個客戶的時候，我們怎么考慮呢，如何讓他們重視，我們要打造品牌之都，讓當(dāng)?shù)赜羞@個氛圍，這樣才能吸引有始創(chuàng)新的人才過來，這樣企業(yè)才能打造自己的有差異性的品牌。最后到企業(yè)，企業(yè)轉(zhuǎn)型要考慮什么，從單純剛才說的價值鏈的提升變成增加我們的價值，通過價值創(chuàng)造提升我們的競爭力。這里我說個例子，最近我在一個行業(yè)里有兩個產(chǎn)業(yè)找我，一個是要做品牌的，我說做品牌首要是從沒定位到有定位，還有一個是要請設(shè)計師，第三個，以前的思維方式是拼價格，比促銷，現(xiàn)在你的競爭力來自你的形象、服務(wù)和品位。另外一個案例，現(xiàn)在很多人想做品，我提三點意見給你，第一，還是要有自己的品牌，沒品牌的話，你的產(chǎn)品只是一件衣服而已。你要講究設(shè)計，以前是講面料做工，現(xiàn)在要追求設(shè)計。以前我們是把衣服送出去就結(jié)束了，將來要打造的競爭優(yōu)勢是來自你的服務(wù)。

　　再往下，價值創(chuàng)新我們是考慮如何成為市場優(yōu)勢的競爭者，我們要從市場的份額考慮創(chuàng)造市場，我們的焦點是從統(tǒng)一到個性化，質(zhì)量是從可支付的最優(yōu)產(chǎn)品到不因價格妥協(xié)，優(yōu)點是從更好的同質(zhì)產(chǎn)品到有意義的差異化產(chǎn)品。

　　說起來，我們要創(chuàng)新，公司企業(yè)組織很重要，其實我們一個創(chuàng)新組織有三個方法，第一個方面，西方國家是從發(fā)明開始，西方國家很推崇發(fā)明家，很推崇軟件工程師，所以第一個方法是從基層開始，從工程師技術(shù)人員開始，從下往上。第二個方法是日本人比較喜歡用的，就是說我們是在生產(chǎn)過程中調(diào)研發(fā)現(xiàn)如何改進(jìn)方法，如何提升競爭力的模式，在過程里面找到創(chuàng)新。第三種，現(xiàn)在普遍比較用的方法，喬布斯制訂創(chuàng)新方向，但是他不定怎么完成，只是所有技術(shù)人員配合董事長，在他的框架里面完成他的創(chuàng)新思維方式。

　　我感覺我們紡織服裝產(chǎn)業(yè)比較適合的，我們中國企業(yè)的模式以及我們服裝產(chǎn)業(yè)有很多企業(yè)都是品牌企業(yè)，都是品牌導(dǎo)向的，比較適合這個。領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的創(chuàng)新公司的方式，從上往下的方法。

　　說起來我們服裝產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了這么多年，我們很多企業(yè)做的很成功，而且我們發(fā)現(xiàn)，他們成功的原因可能并不一定是資金，可能也并不一定是工業(yè)園有多大，但是他們都經(jīng)歷了一個一個創(chuàng)新的過程。這里我跟大家分享三個例子。

　　第一個，ochirly，一年銷售三十多億，ochirly就是創(chuàng)新中成長，他從商品的創(chuàng)新，形象的創(chuàng)新，組織的創(chuàng)新，渠道的創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新以及營銷的創(chuàng)新，都很有優(yōu)勢。先說組織架構(gòu)，隨著市場不斷改變，我們公司有相應(yīng)的策略，我們要有相應(yīng)的組織架構(gòu)，這是很多公司轉(zhuǎn)型創(chuàng)新過程當(dāng)中沒留意的。

　　這里有三個階段跟大家分享，第一個階段，ochirly一開始的時候是一個家族公司，到發(fā)展階段的時候，他們開始重新設(shè)計組織架構(gòu)。當(dāng)他們發(fā)展飛躍，要變革的時候，他們進(jìn)入了企業(yè)化管理的階段，更細(xì)分，而且部門之間的相互支持水平越來越高。你會發(fā)現(xiàn)ochirly在不同的發(fā)展階段，隨著市場的發(fā)展，他的組織架構(gòu)會相應(yīng)的改變，這個也是我們很難突破的，特別是我們原來是家族生意的公司，我提醒大家，我們要創(chuàng)新就要突破自己。這個是ochirly不同階段的營銷戰(zhàn)略的改變，每個階段都會有一個營銷方式的改變，適應(yīng)他階段性的發(fā)展。一開始是從商品開始，然后是如何做好銷售，第三個階段是他們談營運(yùn)，如何通過營運(yùn)來吸引提升品牌的影響力，吸引更多消費(fèi)者，讓消費(fèi)者的購買更多。到最后，ochirly的發(fā)展已經(jīng)不考慮銷售和營運(yùn)那么簡單，要跟歐美企業(yè)一樣，他們開始以視覺營銷來做銷售。

　　另外一個品牌是EP，從05年06年的時候，銷售也不是很高，大概一個億左右，到今天是35億左右，短短的十年時間有這個業(yè)績絕對是一個非常大的突破。其實，我們要分析一下他如何能夠突破銷售呢，我們看到下一頁，他的模式是五加一模式，品牌管理、設(shè)計管理、生產(chǎn)研發(fā)、渠道網(wǎng)絡(luò)以及他們所謂的體驗式形象店，這是他們的五加一管理。其實他們在發(fā)展中經(jīng)常會投入創(chuàng)新，通過創(chuàng)新改進(jìn)他們所有的程序。這個案例告訴大家，創(chuàng)新是要投資的，他們告訴我，原來一段時間把盈利都用在創(chuàng)新上。

　　最后一個案例是雪竹，內(nèi)衣行業(yè)大家感覺就是一個針織品，而且很多商場放在六樓七樓，我認(rèn)為以中國市場的潛力來說，內(nèi)衣一定有需求，不同的是消費(fèi)者的需求改變了，如果我們不管這個消費(fèi)者的需求，還是以原來的觀念做，你肯定會慢慢被淘汰。雪竹內(nèi)衣在20年當(dāng)中如何隨著消費(fèi)者的變化而變化，消費(fèi)者有四個變化，他會從考慮功能到考慮品牌，從考慮品牌到考慮個性，再考慮品位，這是我們中國消費(fèi)者的消費(fèi)需求的變化。但是，如果我們產(chǎn)品依然停留在功能上，我們沒有變化的話，這樣會導(dǎo)致產(chǎn)品的衰落，我們會告訴自己沒有競爭力。我們發(fā)現(xiàn)最近二十年，雪竹還是不斷變化的，從最簡單的雪竹內(nèi)衣到后來所有的時裝內(nèi)衣，然后是雪竹內(nèi)衣應(yīng)該不放在內(nèi)衣區(qū)了，應(yīng)該放在和男裝女裝一起，能夠和男裝女裝一起銷售的。現(xiàn)在他們不僅賣內(nèi)衣，還考慮消費(fèi)者的生活方式，因為現(xiàn)在消費(fèi)者考慮的是如何讓自己個人生活的更好。所以有了一個新的品牌，雪竹生活，市場反映也非常好。他們希望未來三年雪竹生活可以開一千個店。所以說產(chǎn)品可以不改變，不需要突破，突破的是我們?nèi)绾吾槍οM(fèi)者，針對我的市場來做改變。