代工工廠：市場(chǎng)成熟的企業(yè)、尤其是跨國(guó)公司，只進(jìn)行少量硬資產(chǎn)投資，通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤(rùn)，自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣的賺錢策略，這種策略在國(guó)內(nèi)催生一批只專注制造、加工環(huán)節(jié)的“代工”企業(yè)。

　　耐克：2009年3月關(guān)閉了位于中國(guó)的惟一一家鞋類生產(chǎn)工廠——太倉(cāng)工廠，并遣散中國(guó)員工達(dá)到1400人。耐克近年來對(duì)外公布的數(shù)據(jù)，2001年，中國(guó)代工生產(chǎn)了40%的耐克鞋，排名世界第一，越南只占13%;但到了2010年，越南的份額升至37%，超過了中國(guó)的34%。

　　凡客：依托互聯(lián)網(wǎng)打造的自有服裝品牌，全部采用代工模式，它的代工工廠主要位于長(zhǎng)三角和珠三角地區(qū)。2011年秋冬季開始，凡客在孟加拉工廠共下單13萬(wàn)件襯衫。孟加拉國(guó)制衣成本比中國(guó)低30%今年又追加襯衣10萬(wàn)單，此外還有5萬(wàn)單休閑褲。凡客說：這是順應(yīng)趨勢(shì)，綜合成本已經(jīng)下降10%。凡客誠(chéng)品第一生產(chǎn)中心助理總裁胡海琛介紹，凡客的海外代工版圖從品類到工廠仍在擴(kuò)張。

　　阿迪達(dá)斯：2008年，阿迪達(dá)斯總裁海納(Hainer)表示，因?yàn)槟壳爸袊?guó)員工的工資要求不斷提高，生產(chǎn)成本增加，公司打算今后將減少在華生產(chǎn)比例;今年7月18日，網(wǎng)易財(cái)經(jīng)報(bào)道了阿迪達(dá)斯將在今年晚些時(shí)候關(guān)閉在華的唯一一家自有工廠的消息;近日，直接為阿迪達(dá)斯蘇州直屬工廠服務(wù)的10家代工商已經(jīng)收到了終止合作的通知;阿迪達(dá)斯近日宣布關(guān)閉其在華唯一一家直屬工廠。

　　國(guó)際鞋業(yè)巨頭的依次離開，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的外遷，在華的代工廠們?nèi)缃穸?ldquo;傷不起”了，沒了飯碗，幾十萬(wàn)工人冰火兩重天，讓人喜來讓人憂：喜的是終于有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)型了，憂的是誰(shuí)會(huì)選擇轉(zhuǎn)型，怎么轉(zhuǎn)型，一個(gè)字：難!因?yàn)槲覀冏陨碜龅倪€遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　目前，國(guó)內(nèi)的用工形式基本也都成了趨勢(shì)：低成本高收益，不僅國(guó)際化的品牌轉(zhuǎn)移，國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)商也開始考慮“移民”。尤其是國(guó)際化的品牌不能在生產(chǎn)硬件上嚴(yán)苛就只能選擇于自己最有利的、最易調(diào)配的成本：用工成本。摩擦性失業(yè)，用工荒和沒工作之間的矛盾滋生了用工供求關(guān)系的矛盾，鷸蚌相爭(zhēng)漁翁得利，代工廠“受傷”是去了相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，沒了飯碗，不排除沒有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)的可能。

　　從耐克2009年的離開，在華鞋類代加工工廠的命運(yùn)就理應(yīng)得到重視，但是由于產(chǎn)業(yè)升級(jí)的概念還不夠成熟，對(duì)于代工廠而言寬泛到無(wú)法著手、宏觀到無(wú)法落實(shí)、理想到還沒有條件實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)力的依附力與習(xí)慣性的“加工”定位，磨掉了企業(yè)應(yīng)有的睿智和犀利，“沒有條件也要?jiǎng)?chuàng)造條件”的精神淡了，因?yàn)橥ㄘ浥蛎泿淼慕?jīng)濟(jì)泡沫引發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)使代工廠逐漸喪失掉了企業(yè)追求和發(fā)展?jié)撡|(zhì)，一步步走在了被動(dòng)發(fā)展的最前沿。

　　對(duì)于代工廠商們而言，能與國(guó)際品牌合作并進(jìn)行專門的服務(wù)是不可多得的依山傍水，但是那不是山也不是水，只是一棵樹，夏天可以擋風(fēng)遮雨避暑，但是冬天來臨能擋得住凜冽的寒風(fēng)和暴雪嗎?唯有的是“屋漏偏逢連夜雨”的困頓。這不是責(zé)難也不是質(zhì)問，而是深深的遺憾和發(fā)自肺腑的吶喊：如今還在路上的代工廠門是否應(yīng)該考慮自己的出路了?

　　不能不說古老的大樹給了無(wú)數(shù)人生的渴望與憧憬，但當(dāng)這些美好的愿景逐漸成為一種“奴性”的依賴，在新一輪的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型大潮之下，不能排除作繭自縛的可能。

　　耐克給予中國(guó)的是學(xué)習(xí)和借鑒的機(jī)會(huì)，帶走的是利潤(rùn)，但看看什么對(duì)中國(guó)、對(duì)企業(yè)自身更有信價(jià)比?阿迪達(dá)斯帶給中國(guó)的是國(guó)際品牌利潤(rùn)最大化的黃金法則，帶走的是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)園區(qū)的持續(xù)信任，但是看看最終受益人是誰(shuí)?如今這機(jī)會(huì)都變成了教訓(xùn)，我們不禁啞口無(wú)言。

　　魯迅的《藥》中，“人血饅頭”反映出的冷漠和麻木是當(dāng)前轉(zhuǎn)型期的代工廠共有的特質(zhì)，但當(dāng)前代工廠的生存狀況不是黑暗統(tǒng)治下的愚昧無(wú)知。“未雨綢繆”的古訓(xùn)只能是古書中藏頭露尾的文字;“先見之名”也只能諸葛亮“運(yùn)籌帷幄之中決勝千里之外”的神話故事;“前車之鑒”也只是泛黃的成語(yǔ)詞典中塵埃落定的扉頁(yè)，誰(shuí)能真正撿起他們身體力行“勿臨渴而掘井”?凡客轉(zhuǎn)移代工的的遠(yuǎn)見卓識(shí)是企業(yè)效益最大化的轉(zhuǎn)折，在平穩(wěn)富裕的生活中不求安逸而是尋找突破，成功的突破生存的困境。阿迪走了，留下的代工廠們卻又增加了幾分痛苦和煎熬，這是在平穩(wěn)安逸中“娛樂至死”的痛苦和煎熬。

　　當(dāng)然，阿迪和代工廠不是敵我的競(jìng)爭(zhēng)，但是這一張張終止的合同不得不讓人反思：在技術(shù)和能力達(dá)到一定的成熟條件時(shí)，我們是否應(yīng)該思考著自己走路，走自己的路，不是等待最終的死亡判決書之后才頓生波瀾壯闊的豪情壯志，大興討論之風(fēng)、專家之風(fēng)、返鄉(xiāng)之風(fēng)、待業(yè)之風(fēng)······