“童裝熱”看上去很美，但現(xiàn)實的殘酷性使每個不同路徑的進(jìn)入者不得不正視童裝行業(yè)比過去任何時候都更能激起企業(yè)的關(guān)注和興奮，一輪童裝“掘金熱”正如火如荼地進(jìn)行著。

　　作為服裝行業(yè)一塊大蛋糕，童裝承載著太多的希望和期許。

　　從理論上或者從市場可行性而言，童裝無疑是服裝行業(yè)和服裝市場的新的增長點，但對于新進(jìn)入者而言，童裝市場又如其表面看起來的那樣光鮮亮麗嗎?

　　被數(shù)字和高利潤迷惑

　　“童裝是一個‘進(jìn)入門檻非常低、規(guī)模發(fā)展門檻非常高’的產(chǎn)業(yè)。”面對不斷進(jìn)入的外來者，北京派克蘭帝有限責(zé)任公司總裁羅建凡道出了自己對童裝業(yè)的身心體會。

　　他表示，不是因為你是中國人，你就能做中國市場;不是因為你做成人裝做的成功，做童裝就會做的成功。“童裝行業(yè)是個比較特殊的行業(yè)，比較復(fù)雜，不是說你有經(jīng)濟(jì)實力就可以做。”

　　在他看來，近年來，之所以有那么多人進(jìn)入童裝行業(yè)，是受到了有些信息的誤導(dǎo)。“如果做童裝那么容易，在中國就沒有做不成功的企業(yè)了。”

　　太子奶童裝沒有了，麥當(dāng)勞童裝也不成功，娃哈哈童裝經(jīng)歷了許多波折，至今沒有看到希望。“優(yōu)勢處理不好，也會轉(zhuǎn)化為劣勢。”

　　羅建凡認(rèn)為，“現(xiàn)在一些進(jìn)入童裝市場的企業(yè)，就像一個個體戶拿著巨款進(jìn)來做童裝，沒有什么區(qū)別。”

　　對于羅建凡的觀點，深圳小豐龍童裝董事長潘浩深有體會。

　　他告訴記者，進(jìn)入童裝行業(yè)前，公司是做外貿(mào)業(yè)務(wù)的，當(dāng)時年貿(mào)易額也有近億元。1998年之所以選擇童裝行業(yè)，是基于對“國內(nèi)品牌童裝發(fā)展空間巨大，服裝業(yè)新的增長點在童裝”這一結(jié)論的認(rèn)可，意在讓公司有一個更好的發(fā)展平臺。

　　可是，過了幾年的蜜月期之后，發(fā)展瓶頸就出現(xiàn)了：憑當(dāng)時的客單價、市場特征、貨品結(jié)構(gòu)，我們發(fā)現(xiàn)，像成人裝一樣去努力提高單店銷售額以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，其邊際效益非常低，簡直是一條不歸路。

　　繼而公司只好橫向發(fā)展，多開店以求規(guī)模，有幾年，公司甚至將店鋪開到了迪拜、巴林，但是消費的區(qū)域特性和市場的管控要求又讓我們骨鯁在喉、倍感壓力，不得不放慢腳步。

　　“市場的擴(kuò)張之夢成了我心中的石頭——碎不了，下不來。”潘浩說。

　　由于企業(yè)戰(zhàn)略的迷茫，導(dǎo)致營運過程策略不系統(tǒng)，市場戰(zhàn)術(shù)更是凌亂不堪。有段時間，我甚至懷疑國內(nèi)品牌童裝有沒有規(guī)?；房勺?能否做大?直到2007年，才找到公司發(fā)展的方向和途徑。

　　當(dāng)然盲目進(jìn)入童裝業(yè)而深陷其中的并不僅小豐龍一家，最為典型的案例就是娃哈哈。

　　在早期，娃哈哈董事長宗慶后不止一次地在媒體面前表白過進(jìn)軍童裝的“真實心跡”：“中國童裝擁有一個龐大的消費市場空間，而且中國暫時還沒有大型的童裝生產(chǎn)企業(yè)，國內(nèi)品牌在中、高端市場，占據(jù)35%的份額，余下的65%還是游擊隊居多，它們的銷售網(wǎng)絡(luò)閑散且定位雜亂。而國外的品牌童裝價格都比較高，在廣大消費者的心目中有一定的距離。所以，我們得出了這樣一個結(jié)論：走低價路線的高端品牌童裝，是市場一個巨大的空白點。”

　　顯然，在宗慶后看來，中國童裝市場前景的廣闊和現(xiàn)行童裝品牌競爭的參差不齊是其進(jìn)軍童裝業(yè)的絕好時機(jī)，在他眼中，這會是一塊誘人并且可口的餡餅。

　　實際上，在當(dāng)前中國特有的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時期，我們在市場上隨時可以發(fā)現(xiàn)可口的餡餅，但關(guān)鍵的問題是，我們能否吃到這塊餡餅，只有真正吃到了，餡餅對我們來說才是真實的，否則一切都是枉然。

　　在童裝誓師會上，宗慶后曾頗為自負(fù)地說：“消費品市場的操作手法，有不少是可以融會貫通的地方”。

　　因為按照娃哈哈的說法，它有三大護(hù)身法寶：娃哈哈的兒童品牌形象、資金技術(shù)資源支持充沛、專賣店拓展模式，但仔細(xì)揣摩，才發(fā)現(xiàn)這所謂的三大法寶在娃哈哈以集團(tuán)多元化的高跨度手法，跳躍式進(jìn)入的童裝業(yè)根本就難以立住腳。

　　事實表明，宗慶后終究是沒有融會貫通，并且由于其在童裝市場一個猛子扎得太深?，F(xiàn)在要他再來回味，可能他本人也難分清當(dāng)初擺在他面前的那個機(jī)會是餡餅還是陷阱了。

　　娃哈哈童裝的失利也許給那些已經(jīng)或者正準(zhǔn)備進(jìn)入童裝業(yè)的人敲響了警鐘，“在中國你不能迷信數(shù)字統(tǒng)計。”

　　要熟悉游戲規(guī)則

　　“童裝業(yè)的競爭有自己的游戲規(guī)則，”羅建凡表示，新進(jìn)入者最大的挑戰(zhàn)不是品牌，不是資金，不是專賣店的多少，而是對童裝業(yè)流行趨勢的把握。

　　因為只有把握住了童裝業(yè)跳動的脈搏，企業(yè)才能踩準(zhǔn)市場節(jié)拍來安排具體的童裝品種、品類、價格、生產(chǎn)數(shù)量等關(guān)鍵變量。

　　作為新人，在進(jìn)入之初，企業(yè)首先要考慮自身是否具備相應(yīng)的資源，如童裝研發(fā)資源、市場資源、人力資源、資金實力等。

　　其次，雖然童裝進(jìn)入門檻相對較低，但其品牌運營其實比任何其他服裝類別都要更復(fù)雜，且其回報可能還不如其他服裝類別那樣可觀。那么，企業(yè)又有多大的市場風(fēng)險承受能力?比如品牌推廣費用、品牌打造時間，市場開拓壓力，供應(yīng)鏈和資金鏈壓力，庫存壓力以及來自競爭品牌和市場的壓力等，是否又有足夠的能力承受。

　　再次，連鎖經(jīng)營是一攬子工程，企業(yè)了解了嗎?如果采用特許經(jīng)營方式，又將如何與加盟商合作?這些都是事先要考慮的問題。

　　也許企業(yè)做過服裝，做過品牌，但是否又一定做過關(guān)于童裝、童裝品牌、童裝市場以及童裝消費者等方面的市場調(diào)研?不管企業(yè)曾經(jīng)有多么成功，童裝品牌經(jīng)營有其特殊性，兒童消費有其復(fù)雜性，不清楚這一點，曾經(jīng)的慣性思維很可能會傷害到企業(yè)的童裝品牌新項目。

　　我們分析可以看出，這一輪的童裝進(jìn)入者，大都有其曾經(jīng)的輝煌，他們的常態(tài)思維是，鞏固原業(yè)務(wù)或原產(chǎn)業(yè)，在此基礎(chǔ)上發(fā)展童裝品牌。但需要注意的是，對新老業(yè)務(wù)的關(guān)注或投入程度，對新老人事的平衡以及對新老業(yè)務(wù)的投資回報預(yù)期等都會成為促進(jìn)或制約新項目順利展開的關(guān)鍵。如果新項目在一定時期內(nèi)未能如老項目那樣贏利，企業(yè)能否堅持住?

　　同時，新項目之所以為新，在于其對企業(yè)而言是個完全陌生或部分陌生的領(lǐng)域。如果沒有足夠的市場知識積累和調(diào)研，缺乏品牌起碼的常識，沒有相關(guān)知識賦予判斷和選擇的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)面對專業(yè)的意見時患得患失，企業(yè)的決策自然會走調(diào)。

　　如果決策者不具備相關(guān)知識，不尊重市場、行業(yè)等客觀規(guī)律，而是要依個人喜好為之，那么，也勢必會走彎路。所以，包括決策層在內(nèi)，在進(jìn)入新業(yè)務(wù)之前公司上下都要做好針對新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)準(zhǔn)備，并且應(yīng)該持續(xù)下去。

　　事實上，做童裝，遠(yuǎn)非請一個專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人或項目負(fù)責(zé)人那么簡單，還包括與之相匹配的新機(jī)制與新團(tuán)隊的構(gòu)建、市場調(diào)研、專業(yè)知識、有效的信息渠道、溝通渠道以及與之相匹配的決策標(biāo)準(zhǔn)與決策水平等。

　　最后，童裝品牌打造不可能一蹴而就，并且在運營過程中可能還會遇到種種問題或危機(jī)，而這些企業(yè)又是否能夠承受，企業(yè)要為運營團(tuán)隊、加盟客戶、供應(yīng)商、目標(biāo)消費者提供足夠的信心和保障。

　　“童裝熱”看上去很美，但現(xiàn)實的殘酷性使每個不同路徑的進(jìn)入者不得不正視市場的檢驗。