說起零售業(yè)，人們首先會想到的是沃爾瑪和家樂福，他們在中國的影響力可謂是家喻戶曉，尤其是沃爾瑪，曾經(jīng)一度霸占國內(nèi)零售業(yè)老大的位置。對于大潤發(fā)，在很多人眼里只能算是后起之秀，但長江后浪推前浪，看似其貌不揚的大潤發(fā)在中國的營業(yè)額卻一度超越了婦孺皆知的沃爾瑪，在超市行業(yè)里，如一顆新星，冉冉升起。

　　大賣場是大潤發(fā)的主要業(yè)態(tài)形式，其特點可以用五個字概括，一站式購物。一站式購物幾乎是和大賣場這個行業(yè)同時出現(xiàn)的，“其最大的特色就是同一個屋檐下盡可能滿足顧客多地需求”，日前，在高頓財務(wù)培訓(xùn)舉行的一次管理會計實踐沙龍上，高鑫零售集團財務(wù)總監(jiān)吳涇清這樣提到。

　　顧客需要的大賣場是能滿足其方方面面的需求的，大潤發(fā)在這一點上始終把其放在重要的位置，甚至已經(jīng)上升到了戰(zhàn)略的方面。通過一站式購物平臺，對于增加顧客的粘度、提升體驗效果起到了不可忽視的作用。

　　究其原因，成本控制在后面起了不少推波助瀾的作用。

　　大潤發(fā)作為一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于1996年，在超市行業(yè)里來說還相當(dāng)“年輕”。1998年，大潤發(fā)在上海閘北開出第一家門店時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開14家店。作為后來者，大潤發(fā)很快突出它自己的優(yōu)勢，后來居上。2010年，大潤發(fā)營收404億元，取代家樂福成為國內(nèi)超市零售的銷售冠軍。2011年7月，大潤發(fā)與歐尚成立合資公司“高鑫零售”并在香港上市，市場占有率超過沃爾瑪，一躍成為國內(nèi)最大零售商。

　　“大潤發(fā)是一家以戰(zhàn)略上定位于低成本的企業(yè)，這也是大賣場成功的關(guān)鍵”，吳涇清提到。對于零售業(yè)來說，成本控制的重要性敢說第二，沒有其他的敢說第一。

　　大潤發(fā)在成本控制上很有一套，分析其組織框架和模型，不難發(fā)現(xiàn)它主要從三個方面來進行成本控制，價值鏈的每個環(huán)節(jié)都是基于合理建立成本結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的。

　　首先，行政費用極力降到最低?！皬谋静抠M用開始，我們堅持低行政成本運營、持續(xù)降低總部費用。在目前來說資金和物業(yè)是比較高的，我們在宣紙上慎重，加強談判力度”，大潤發(fā)中國區(qū)行政部王總這樣提到。

　　其次，大力節(jié)省物業(yè)成本。大潤發(fā)通過減少門店設(shè)計降低建筑成本和維護成本來實現(xiàn)這一點，而且比較穩(wěn)定地保持一個自有物業(yè)和租賃物業(yè)。從長期平衡的角度出發(fā)，自有物業(yè)比重遠(yuǎn)高于租賃物業(yè)。從物流方面考慮，靈活選擇供應(yīng)鏈，有通過門店直接售貨形式，有通過中心大倉配送，也有選擇第三方物流提供服務(wù)的這樣一種多種多樣的組合。

　　最后，人事上以追求效率為準(zhǔn)則。通過重視雇傭培訓(xùn)、以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效評估，大潤發(fā)做到了高效的人事成本管控。標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)管理、優(yōu)化門店流程及組織架構(gòu)，嚴(yán)格管控其他管運費用。