小売業(yè)といえば、まず思い出すのはウォルマートとカルフールです。彼らの中國における影響力は誰でも知っていると言えます。特にウォルマートはかつて國內(nèi)小売業(yè)のトップを占めました。

大潤発については、多くの人の目には後進(jìn)のショーとしか言えませんが、長江の後波が前の波を押して、見た目がぱっとしないような大潤発の中國での売上高は一度は女性や子供たちが知っているウォルマートを超えました。スーパーの業(yè)界では、新星のようにゆっくりと上昇しています。

大きい売場は大きい潤発の主要な業(yè)態(tài)の形式で、その特徴は5つの字で総括することができて、ワンストップ式はショッピングします。

ワンストップショッピングはほとんど売り場という業(yè)界と同時(shí)に現(xiàn)れました。「その最大の特徴は同じ屋根の下で、できるだけ多くの顧客のニーズを満たすことです」と先日、高頓財(cái)務(wù)トレーニングで行われた一回の管理會(huì)計(jì)実踐サロンで、高鑫小売グループ財(cái)務(wù)総監(jiān)の呉清さんが述べました。

顧客が必要とする

その方面の需要を満たすことができるので、大きい潤発はこの點(diǎn)の上でずっと重要な位置に置いて、甚だしきに至ってはすでに戦略の方面に上昇しました。

ワンストップ式のショッピングプラットフォームを通じて、顧客の粘度を増加させ、體験効果を高めることに対して無視できない役割を果たしました。

その原因を追求して、コストはコントロールして後ろで多くの推波の助けの作用をしました。

大潤発は臺(tái)灣の大手量販店として1996年に設(shè)立され、スーパーマーケット業(yè)界ではまだまだ「若い」と言われています。

1998年、大潤発は上海閘北で最初の店を出す時(shí)、カルフールはとっくに北京、上海、重慶など八つの都市で14店を開きました。

後から來る者として、大潤発はすぐに自分の長所を強(qiáng)調(diào)して、後から來て上に立ちます。

2010年、大潤発の営業(yè)収入は404億元で、カルフールに取って代わって國內(nèi)のスーパーの小売販売のチャンピオンになりました。

2011年7月、大潤発と歐尚は合弁會(huì)社「高鑫小売」を設(shè)立し、香港に上場しました。

國內(nèi)最大の小売業(yè)者になる。

「大潤発は戦略的に低コストの企業(yè)に位置づけられている。これも大売り場の成功の鍵である」と呉清は述べた。

小売業(yè)にとって、コストコントロールの重要性は第二に言える。

大潤発はコストコントロールの上にセットがあり、その組織の枠組みとモデルを分析してみると、それは主に三つの面からコストコントロールを行い、価値チェーンの各環(huán)節(jié)は合理的にコスト構(gòu)造を構(gòu)築することに基づいていることが分かります。

まず、行政費(fèi)は極力最小限にします。

「本部の費(fèi)用から、低行政コストの運(yùn)営を堅(jiān)持し、本社の費(fèi)用を継続的に削減しています。

現(xiàn)在では資金と不動(dòng)産は比較的高いです。私たちは畫用紙の上で慎重に交渉を強(qiáng)化します。

その次に、大いに節(jié)約します。

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大潤発は店舗の設(shè)計(jì)を減らすことによって、建築コストとメンテナンスコストを低減して、この點(diǎn)を?qū)g現(xiàn)します。

長期的なバランスの観點(diǎn)から、自己所有の不動(dòng)産の比重は賃貸不動(dòng)産よりはるかに高いです。

物流の面から考えて、サプライチェーンを柔軟に選択して、店舗を通じて直接販売する形式があります。センターの大倉配送を通じて、第三者の物流を選んでサービスを提供するという多様な組み合わせがあります。

最後に、人事は効率を求めることを基準(zhǔn)にしています。

雇用教育を重視し、価値創(chuàng)造を?qū)Г趣工霕I(yè)績?cè)u(píng)価を通じて、大潤発は効率的な人事コスト管理とコントロールを?qū)g現(xiàn)しました。

標(biāo)準(zhǔn)化された精密管理、店舗の流れと組織構(gòu)造を最適化し、その他の輸送費(fèi)用を厳格に管理する。