“我們已經(jīng)走出谷底，服裝行業(yè)大洗牌可能會在今年下半年結(jié)束?！崩?中國)有限公司執(zhí)行董事、副總裁胡誠初在位于福建晉江的利郎總部說。

　　2015年3月9日，中國利郎公布了2014年全年業(yè)績報告，集團營業(yè)額上升5.8%至24.33億元，年度利潤5.55億元，按年增長7.5%。去年上半年，利郎的凈利潤2.48億元人民幣，同比增速僅為2.4%。

　　從2009年到2014年，利郎營業(yè)額一直保持年均復合增長率為9.4%，凈利潤復合增長率更是高達12.9%，凈利率一直維持在高于20%的水平。根據(jù)2015年前兩個月的表現(xiàn)，同店銷售增長5%至6%，預計全年增幅能達到5%至8%。

　　中國利郎主席兼執(zhí)行董事王冬星表示，雖然男裝行業(yè)整體下滑嚴重，但2014年公司在清庫存方面做的不錯，加上推行了“提質(zhì)不提價”政策，極大的提升了產(chǎn)品性價比和競爭力。

　　胡誠初認為，這一切源于利郎集團對零售網(wǎng)絡(luò)進行了優(yōu)化和梳理，從而有效的降低了營業(yè)成本，提高了利潤率?！拔覀儚?013年開始轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在還不停的修正，關(guān)鍵是市場環(huán)境變了，最初以產(chǎn)代銷，供大于求，后來轉(zhuǎn)向了‘以銷定產(chǎn)’，而今后不但要改變銷售模式，還要看產(chǎn)品力?！焙\初說。

　　當年，中國本土服裝品牌集體性的崛起，福建晉江成為中國男裝品牌重鎮(zhèn)。利郎正是在這個時期崛起，像其他晉江走出去的品牌一樣，開始跑馬圈地，在全國各地構(gòu)建專賣店網(wǎng)絡(luò)。未曾想，隨即中國經(jīng)濟進入到一個轉(zhuǎn)型期的低谷，一度興旺的傳統(tǒng)服裝企業(yè)開始面臨危機。

　　“中國男裝品牌想要走出困境，最核心要改變‘品牌批發(fā)’模式，改走‘品牌零售’模式，曾經(jīng)那個粗放式擴張的時代結(jié)束了?！敝b品牌經(jīng)理人趙峰對經(jīng)濟觀察報記者說。

　　過去30年里，中國男裝經(jīng)歷了市場批發(fā)，再到品牌批發(fā)的過程，男裝行業(yè)的銷售之所以疲軟，主要就是傳統(tǒng)粗放式擴張的方式?jīng)]有改變，所有服裝品牌都側(cè)重“品牌批發(fā)”而忽略“品牌零售”，最后引發(fā)了大量的庫存積壓以致關(guān)店。

　　利郎(中國)有限公司總裁王良星曾在公開場合用“全方位、革命性的”來描述這場服裝產(chǎn)業(yè)的變革。他說“現(xiàn)在一個品牌要成功，從研發(fā)設(shè)計、質(zhì)量、價格、終端櫥窗形象、運營能力等各個方面都要做好?！?/p>

　　回望近兩年來的改變，胡誠初也認為，利郎之所以率先走出行業(yè)困境，主要是來自渠道和產(chǎn)品兩方面的變革。

　　首先是渠道的變革，利郎確立了必走的“批發(fā)轉(zhuǎn)零售”模式。

　　從2013年開始，利郎開始有意識地對終端店鋪進行改變，大膽舍棄一些盈利低的店面。數(shù)據(jù)可以很好地體現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。2014年，利郎主品牌“LILANZ”全年減少397家終端店鋪。

　　以前，由于房租、人工費用較低，各個品牌開門店的成本較低，無論加盟商在服裝方面是否專業(yè)，只要開一家店，就可以輕松獲取較高的商業(yè)利潤，所以大批非專業(yè)加盟商紛紛涌入?？呻S著網(wǎng)購的興起，實體店的高成本開始凸顯，市場對加盟商的專業(yè)度有了更高的要求，不懂服裝零售的加盟商開始出現(xiàn)窘境，這種窘迫最終反映到了品牌身上。

　　利郎的管理層深深意識到必須改變傳統(tǒng)模式，其實同時期中國男裝品牌也都意識到了這個問題，但真正改革到位的屈指可數(shù)。

　　2014年，利郎實行支持分銷商優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)的商務(wù)政策，并對主品牌“LILANZ”進行了大刀闊斧的改革，關(guān)閉不盈利的店鋪，合并或重置低效率店鋪。截至2014年12月底，利郎集團店鋪數(shù)目共3079家，其中LILANZ店數(shù)目全年凈減少397家至2783家，L2店數(shù)目凈增加21家至 296家。根據(jù)統(tǒng)計，在2014年，利郎總共完成整修約680家LILANZ店，預計余下250至300家將于2015年上半年完成。

　　成效隨即開始顯現(xiàn)。根據(jù)利郎公布的數(shù)據(jù)顯示，2014年主品牌“LILANZ”銷售額為22億元，上升5.2%;副品牌L2銷售額為2.24億元，上升17.3%，分別占集團總營業(yè)額約90.4%和9.2%。上衣仍是主要銷售產(chǎn)品，占總營業(yè)額69.6%，銷售額增長11.5%。

　　在關(guān)閉低效益終端的同時，利郎開始進駐重點城市的購物商場，并力主開大店，與萬達百貨的合作很好地體現(xiàn)了這種思路。利郎在2014年年報中也表示，2015年這一策略將繼續(xù)執(zhí)行下去，預計此類店鋪數(shù)目在2015年將增加20至30家。

　　而對于當下發(fā)展迅速的互聯(lián)網(wǎng)銷售，利郎管理層則保持謹慎?！拔艺J為，互聯(lián)網(wǎng)的O2O還只是一個偽概念，因為目前中國網(wǎng)上銷售市場仍然以打折銷售為主，商戶的盈利能力較低，因此在網(wǎng)上銷售方面目前利郎還沒有大力發(fā)展的打算。”胡誠初對經(jīng)濟觀察報記者說。

　　目前，LILANZ與L2兩個品牌在網(wǎng)絡(luò)上已經(jīng)開設(shè)了旗艦店，L2也已在多個網(wǎng)絡(luò)平臺上進行銷售，但除了非當季產(chǎn)品之外，利郎在網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品價格與實體零售店價格保持一致，這讓其電商業(yè)務(wù)保持了一定的利潤率。根據(jù)統(tǒng)計，目前利郎每年的電商利潤在3000—5000萬左右。

　　即便服裝業(yè)最低谷期，不少男裝品牌都在利用網(wǎng)絡(luò)清理庫存，但利郎卻依然堅持采取傳統(tǒng)的“訂貨制”，以此幫助代理商解決庫存。每年春節(jié)前，在位于福建晉江的利郎總部舉辦的“福利會”，已成為當?shù)馗挥杏绊懥Φ幕顒印脮r，利郎把代理商的存貨全部調(diào)來一起銷售。根據(jù)統(tǒng)計，2015年春節(jié)前的“福利會”，45天銷售1.5億庫存，雖然各大男裝品牌都舉辦相似活動，但唯獨利郎“福利會”效果最佳。

　　根據(jù)規(guī)劃，2015年利郎總體將不再大幅度關(guān)店，門店數(shù)量將維持與2014年底持平的水平，但在省會和地級市的購物商場開大店的計劃將繼續(xù)，主要集中河南、陜西、湖南及湖北四省，而且是人流較多的地方。

　　與主品牌LILANZ的收縮相反，L2成為利郎的重點培養(yǎng)對象，這是利郎一個面向20—30歲年輕客戶群體開發(fā)的副品牌。2014年上半年，L2銷售收入9530萬元，同比上升20.2%。

　　除了加強對店面的管理，利郎也對供應(yīng)鏈進行了全面改革，盡力減少中間環(huán)節(jié)，生產(chǎn)成本要控制在最低，提高快速反應(yīng)能力?！耙郧拔覀兒芏喈a(chǎn)品不是自制的，現(xiàn)在通過原創(chuàng)設(shè)計，直接跟紡織廠面料廠對接，以前一米面料要30元，現(xiàn)在只要20元，減少大量中間環(huán)節(jié)，一年節(jié)省的是上億的資金?！焙\初說。

　　這一系列改革體現(xiàn)了效果，它提高了利郎的盈利能力。如今，在行業(yè)普遍現(xiàn)金流緊張的情況下，利郎的自有資金卻非常充裕，年報顯示，截至2014年12月31日止，集團擁有凈現(xiàn)金余額19.37億元。